不知道從哪一屆開始,校慶活動是全校拉到校園外舉辦。所謂全校,師生及職員加起來也不過就百來人,動員起來倒也不困難,4輛遊覽車就能搞定。
聽說去年是拉到福隆騎自行車,今年則規劃登陽明山小油坑步道。自從公佈要登步道,jason主任天天上氣象臺查溫度及風力,提醒學務處要有雨天備案。後來備案出爐,竟然是在陽明山的冷水坑,其神邏輯是下雨不適合走階梯陡坡,所以改走平緩步道。
校慶前一天,氣象局資料顯示明天山上只有十幾度,校長請阿猴姐準備二桶黑糖薑茶,阿猴姐什麼都能變出來,下午一陣濃濃的薑味飄進辦公室,阿猴姐得意的說,她還加了龍眼乾增添滋味。我們總務處為此,也緊急採購了二個保溫桶。可倒底阿猴姐是在哪裏、用什麼法子變出二桶特製的黑糖薑茶,在我還沒搞清楚前,校慶當天已安置在川堂了。
當天我如以往時間到校刷卡,便又跟著jason主任走到主要幹道上驗車,這時下著小雨。關於驗車這件事,事務群組也討論過該由誰來驗,有人認為應該由學務處驗,有人認為老師也應該驗,無論從哪個角度說,背後真實原因還是怕事,怕有個萬一,怕擔責任。總之,前人留下不做不錯的教誨,在我看來,要出什麼事,都命中註定好的,有人索賄沒事,有人才吃頓飯就出事。
扯回校慶,遊覽車經過文化大學時,群組已傳來前峰部隊在小油坑風大雨大的影片,原定要先搭的帳篷無法開啟。當我們進入小油坑停車場停妥車,校長率先下車體驗風雨,決定撤到山下,啟動隱藏版備案,到天文館跟北投溫泉博物館。看來,就是硬要在外面耗一天的校慶。
天文館裏的影片區,獲得大家一致好評:很好睡。睡飽後,第一次跟著學生們體驗學習單,完成任務可以領摸彩券,衝著有現金獎,我立刻精神百倍,看著手中三張摸彩券,現金,來吧,我心中的小宇宙吶喊著。
回到學校進行摸彩活動,我的小宇宙很給力,抽中了現金獎-100元!嗯,還是很感恩啦,至少不是抽到彩色筆。
最後,阿㺅姐精心準備的黑糖薑茶,跟著我們繞一圈回到學校,大家分裝回家喝,才一入口,哇!有夠辣,是一種很適合在陽明山上喝的辣度,如果能在陽明山上喝,肯定可以享受到外冷內熱的暢快,可惜了。
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剛好圖書館通知我預約書到了,是橫山光昭的「養成有錢體質」,這本書預約了快一年,久到我根本忘記當初為何要借這本書了。但是看完這本書之後,我又立刻借了他的「消.浪.投 儲蓄法」以及「金錢整理術」。
對於投資理財,我錯了
看完之後,我發現自己年輕時犯的最大錯誤是對「投資理財」這個詞組的理解。在還沒有學會好好了解自己的支出問題,也沒有產生穩定存錢習慣之前,就開始投資,還妄想以小博大,完全輕視理好支出與存錢的重要性。
什麼時候是最好的開始時間點?就是「現在」!過去的錯誤、浪費與時間,已無法捥回,可以做的就是現在與以後。
重新開始
橫山光昭是日本的家庭理財顧問,他已幫助超過二萬個家庭改善家計;在台灣,我還沒聽說有這樣的職業,只知道保險跟銀行有很多理專急著要扒光我口袋裏的錢。講到保險,這是讓我財務陷入困境的其中一個大坑,那又是另一個題外話了。
記帳最重要的原則,是要簡單可持續;而記帳的目的,是要能夠存下錢。所以,橫山光昭發展出簡單的三分法記帳。我決定就從這裏重新開始。
消.浪.投記帳法
過去一年,我持續記帳,記下每天花了多少錢,最後加總起來就是一個月花的錢,然後呢?就沒有然後了。於是,這樣記帳了一年下來,我能存下的錢始終沒有增加。
讀完橫山光昭的書之後,我跟著書中的方法,把記帳改成「消費」類、「浪費」類及「投資」類,三個類別分開統計,目標是投資類要能達成薪資的一至三成(視每個人情況而定)。
這種記帳方式最大的差別,在於為了區別是消費、浪費或投資,會很有意識的記下每一筆花費。比如,同樣是飲料,我在平常買是消費,但如果是請同事喝,我會記在投資;同樣是繳保險,那些以前買錯的保單我會記在浪費類,佔據我可隨意浪費的額度,做為自我警惕;而可領回的就記在投資類,一般的醫療險就記在消費類。
三個類別,既不會太複雜,我開始對每一筆支出,也更有意識的判斷是否需要,這樣做之後,記帳開始幫助我順利達成月投資目標10%。先持續養成記帳及存錢習慣,有了穩定現金流及投資本金後,之後再來好好選擇存股標的,那麼補足退休金缺口的壓力,就會越來越小了。
回到標題的疑問
在有意識分類記帳時,領到年終獎金那天,出捷運站看見一位化緣的師父,便想說跟師父結個緣吧,於是順手捐了一百,錢是不多,但記帳時卻不知這筆錢要記在哪個類別好?
最後,我選擇記在投資類。因為,除了腦袋要投資以外,福報也是要投資的,有時是付出時間、能力,而付出錢則是最簡單的。
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在校園裏,輕乎行政程序與不重視法治的嚴重程度,比我想像中還嚴重;近期,又到了地方特考分發,我不免苦口婆心雞婆一下,給分發到學校位的新人一些建議,以免你誤觸法網而不知。
前同事是主驗人,驗收時現場量測衣櫥及床頭板尺寸為a,契約圖樣中的尺寸為b,a小於b,驗收過程列出幾項缺失,結果為不合格。
需求單位為財產組,採購單位為事務組。財產組表示,他們要的尺寸是b,是詢價過程中多次與廠商討論來回後,誤送出a尺寸資料給事務組辦採購。
財產組以為由他們來認定是b,這樣就可以驗收通過了。事務組認為只要由財產組認定,應該就沒事了。所以雙方決定在驗收後,用變更設計方式辦理契約變更,讓廠商可驗收通過。
上面的案情,即使你不懂採購法,是不是覺得哪裏怪怪的?
你原本跟老闆下訂買一件b尺寸的衣服,老闆看過契約書也簽了(簽名真的很要命,詳情參見32萬元的教訓),結果送來一件a尺寸的衣服,你卻說老闆沒送錯,是契約書寫錯了,所以要辦變更契約。
一、誤解變更的意涵
契約變更有二種主動權,一種是甲方=學校發起,當學校需求發生變化時,可以要求變更;另一種是由乙方=廠商提出,改變工法、材料或尺寸,必須說明原因經學校同意。但這二種途徑的用意,是要處理原設計未詳盡、現場有新情事或甲方需求調整,目的在確保學校買到合穿的衣服;另外變更程序有規定一定的流程以外,時間點也是重點,變更發生必須在履約期間內,而非等到驗收後。
以這個案例來說,驗收發現實際施作尺寸變小了,才來辦變更設計,讓契約與現場相符,很明顯會被稽核人員或後手認為其中大有問題。
二、機關利益為優先
會計、政風的放大鏡,都是在看採購單位有沒有做出對機關不利的事情,比如,你有沒有買貴了?品質有沒有買差了等等。你沒有拿廠商一毛錢,也沒有違法,但是,當你被認定沒有以機關利益為優先,就是未善盡職責。
案例中的財產組與事務組承辦人皆為新手,其核稿的組長,其中一位據說也沒有實際採購經驗,承辦人不知道這其中邏輯與嚴重性,就簽上來要辦變更設計,簽文內容更犯了行政大忌!
過去有段時間在山開小組,山坡地開發案件的歷史每件都長達二十幾年以上,期間法令的變遷及案件經過,必須如實且詳盡陳述,人事時地物等,簽文內容寫什麼,後面就要有相對應的文書作為證據,有一分證據寫一分話,多寫沒有的不可,有發生的沒寫上去也是不可。
新手承辦的簽文中,犯了避重就輕的大忌;裏面寫了詢價過程,以至於搞錯了文件,把舊文件送去辦採購,所以正確的需求應該是a而不是b,請長官同意辦理變更設計及契約變更。
有發現少了什麼嗎?驗收這件事以及驗收時間,簽文中沒有提到。這點非常嚴重,因為驗收紀錄中,有會驗單位(需求單位)的簽名(再強調一次簽名的嚴重性),事後只要對照簽文時間與驗收紀錄時間,就可以輕易發現簽文中沒提到事,會被認為是刻意隱瞞。
或許承辦人原本有寫這段,但被組長刪掉。如果是這樣,承辦人要請組長在刪掉處蓋章,然後掃描留存下來,證明你沒有刻意隱瞞的意思。
股市裏,幸運的散戶莫名其妙賺到的錢,最後總是會吐回去還倒賠。
在學校的採購業務,最可怕的也是積非以為是,學校的內控鬆散,行政扁平,能把關審核的人少,甚至核稿的主任或校長,本身也沒有取得採購人員證照。最常聽到他們講:以前都是這樣做的。由於學校數多,案件金額及規模不大,很多採購上的錯誤,只要沒被稽核到,就很難被矯正。
所以啦,錯誤的做法跟觀念,在學校裏,一代傳下一代,是正常的。當我們這些從機關過去學校的正常人,要把採購案拉回正途時,反而會遇到阻礙。
了解學校裏的採購生態之後,如果很不幸的,你被分發到學校的總務單位辦採購,首先,你要對於前手、組長及主任的指導抱以懷疑,萬萬不可聽話照做。
受訓時,同學間會成立群組,多跟工程單位同梯保持交流,建立採購戰友團,可以互相討論;遇有採購法研習,積極報名,留下講師連絡方式,累積出自己可靠的諮詢網絡,遇到有不確定或第六感隠約覺得怪怪時,不要害羞,主動去問,每個人都會很樂意回答你的疑惑。
接觸新業務一定有陣痛期及陌生期,幸運的話,有前手可以交接,但主要還是只能靠自己邊做邊學。每一步,每一個動作,靜下心來好好了解,做出自己能理解的流程圖或筆記,慢慢建立起自己的採購邏輯及知能。之後,你會累積起判斷採購案件的能力。
面對害怕的事物,就是去面對它,了解它。花時間做功課,了解得越多,你就不會再害怕採購。
在賭桌上待得越久,你越有機會把錢輸光。
避免有僥倖心態,是我給公務新手最重要的建議。僥倖,是可怕的毒藥,它會一點一點侵蝕你,讓你上癮而不自覺。
有時,你不是沒有感覺事情不對勁,你只是抱著僥倖心態,想說不可能那麼倒楣,就讓事情過了。一次順利,二次順利,你會養成習慣,習慣事情隨便做,習慣不去查清楚或問清楚,習慣幸運女神眷顧。
我剛到教育局時,新北教育界彌漫一股烏煙瘴氣,當時剛爆發校長午餐弊案,一大群校長被起訴、停職。案件內容我就不多說了,只談二個視角。
當事者:
被停職幾年後,有幾位校長獲得不起訴處分回學校任職,一次機會去學校會勘,校長談到這幾年心境生不如死,不敢走出門,曾想過自殺(事實上其中確有校長自殺),到現在,雖然被證實清白,晚上仍然無法入眠。
旁觀者:
又跟幾位主任聊起這件事,他們認為以前校長有師徒制,師父校長帶著做,徒弟不疑有他,也相信這麼做沒問題。但他們事後諸葛認為,那種做法,早晚會出事。
前人沒事,不代表真的沒事。要確保沒事,不能依人,唯有依法一途。
說了那麼多,總結給學校的新手&採購,最重要的一點建議,還是那句老話,把學校裏學到的採購忘記;再加一點好了,凡事依法不依人;程序可以補,但不能造假。
延伸閱讀:
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有一則貼文是一位一般行政職系,中部人,列出16個單位,問大家哪個缺好?有一位留言武陵農場好,說了幾項優點「1.有高山加級。2.有農埸經營獎金。3.有宿舍。4.可以搭伙」就有人說選離家近的好,可以準備高考。
又有人說千萬不要選醫院,另一人又說當然首選醫院,因為「一個月一萬多紅利獎金,還不用加班」。也有人鼓勵去學校,可以準備高考也能待到退休。
另外有人用反面立場給意見,說千萬不要去台中市政府運動局,因為有某職員過勞死。也有人說不要去教育局,說教育局「通常都要一直長期加班(包含假日),眾人避之惟恐不急」。
我不是要說,這些留言的人在說謊;而是,假設貼文者因為其中一個留言,或許是從獎金、距離或輕鬆等方向來考量而做了決定,分發過去後,卻發現事實不是如此,比如獎金是特定職務者才能領、距離近但卻要常加班、說好的輕鬆卻因主管異動而不輕鬆等等,當然這也是貼文者自己最後的選擇怪不得別人,所以,聽信別人的「經驗」而做選擇是有風險的。
好比西瓜這個水果吧,如果你問我好不好吃,我肯定說西瓜不好吃,為什麼呢?因為我這個人很懶,討厭要吐籽的水果,能像香蕉這樣只要剝皮又不用洗用的水果最棒棒。但如果你問我西瓜汁好喝嗎?我會說好喝啊!奇怪了,同樣是西瓜,怎麼答案不一樣?你有發現嗎?因為問題本身就不一樣啊!
不知道在國外是如何?但在台灣,舉凡標題從生活「xx電影好看嗎?」「xx課值得上嗎?」「xx餐廳評價如何?」到工作「xx公司真的會很操嗎?」「xx產業真的沒有前景了嗎?」,這些文章都高有著點閱率,而這些點閱率來自於有市場,最終問題是,為什麼有市場?
很多人看電影或影集,想看介紹又不想人家爆雷;但在實際人生中,卻反而不想踩雷、怕冒險,所以希望凡事有個明確的答案。
看到2歲小孩自己吃飯不用大小餵,4歲小孩自己上廁所,8歲小孩沒有大人陪伴在公園自己玩,或是看到 10歲小孩自己騎腳踏車上學,在台灣,大概只有在原鄉或鄉下才有可能。都會小孩,每個都是父母的寶,吃飯追著小孩跑、公園旁家長比小孩多、上下學一排車在學校門口接送,這是我常看見的。
「船到荷蘭自然直」的作者提到在荷蘭懷孕生產到小孩上學的過程,荷蘭非常重視「探索」,在baby階段,不給孩子戴手套或束縛巾;一歲多,托嬰中心讓孩子們打赤膊用手沾顏料作畫;當小孩可以站立蹲下時,就可以練習自己穿脫外套。
在學校,荷蘭教育重視的是給小孩探索空間,建立獨立自理的能力,作者觀察,荷蘭的學生是最具「成長式思維」,也就是不怕挫折與失敗。而且,根據調查,荷蘭青少年很喜歡上學也熱愛學習。這些探索及教育理念,讓荷蘭的兒童到青少年就開始嚐試微型創業,13至 18歲登記有案的青少年創業家在作者出版時,已經有超過16000名。
剛好去年過年期間看一本「比工作更重要的事」,也是在談荷蘭人的生活哲學反應在職場上,與台灣有相當大的不同。這二本書不約而同,除了提到荷蘭人的精打細算,也有著主動習慣性思考能力,我想,這確實跟荷蘭式教育有關。
回頭來看前面那些考上公務員的提問,如果,他們的問題改成「xx單位的工作內容?」「xx單位的文化氛圍如何?」「xx單位的主管特質如何?或是「我想要發展xx方面的工作經驗,xx單位的工作內容是否有這方面的發展?」或是很直白的指出「我只想每天準時下班做自己的事,哪個單位可以準時下班?」都好過模糊的問「以下哪個單位好?」
白天不懂夜的黑,你也不會懂我說的好或不好。要參考別人的經驗,至少先搞清楚自己想要的是什麼,也讓別人清楚你要的是什麼。
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有人會在面試時,被要求自我介紹時,卻在開場就像個追星族不斷在談著偶像跟她的書,然後很興奮的說出,今天能來真的太開心了。還自曝其短的說自己投了貴單位很多缺,但都沒有被通知。
當被面試官問到:「(這位大媽)妳倒底是為我們單位還是為了我們單位的首長來的?」我的雙眼冒出閃亮星星,很誠實的回答:「(廢話)我當然是為了你們的首長來的,她是我的偶像啊!」
面試前被老公不斷數落,人家是往高處爬,我怎麼要越做越回去;面試後被老公謑笑我這位大媽是去亂的。
假日跟花姐聚餐,聊到我履戰履敗的面試史,為了偶像,我從科長投到專員,不死心的再投到科員,然後抱著放棄治療的心情面試,過一週沒接到通知,果然是被放棄的慘痛過程,花姐竟然亳無同情心的笑到流眼淚。
老實說,如果是那天我是面試官,我都不會錄取自己了;所以,我也不理解我這麼不正常的面試過程,對方是不是也是不太正常才會錄取我。
第一時間,我就截圖傳給花姐,花姐竟然像是我要嫁給金城武一樣開心,是有這麼誇張嗎?還說要不要送個花給我,我說降調還送花,那我以後還要不要做人啊?況且這賀詞不是太為難老闆了嗎?若真的要送花,我跟花姐說,要挑個不會死的。
好了,原本計畫要出一本「履戰履敗的面試失敗聖經-不要做我做過的事你就成功了」,看來出書計畫只能先擱置下來;但如果也有人跟我一樣面試(不是丟履歷哦)了大半年的,歡迎找我出合輯,讓我們一起拯救人類吧。
後記
這幾天看了陳文茜訪問嚴長壽的節目,嚴長壽一直是我很欣賞的人,他出的每一本書看完都深受感動。他談到在台東蹲點的這十五年,是他過去人生積累的綻放,也是他的第二人生。
他從總裁以及一卡車頭銜的第一人生中畢業,到什麼也不是的第二人生,從極簡樸生活用度中,卻獲得最大的快樂。
在職場上,我是一個什麼都不是的人;今天早上,車子一如往常行駛在高速公路上時,想到被以前的同事笑說,我都這把歲數了還在追星;我反而有一種踏實往夢想前進的感覺。對我而言,直到50歲的此時此刻,我才感覺到這是第一次,我掌控了自己的人生。
後記的後記
人生就是這麼妙,求不得,是苦;得之而後慮,也是苦。接到第一通錄取電話時,是百分之百的開心,再接到第二通電話時,按數學公式推算應該是開心x2,但現實人生卻是變成負數。
是升遷或是跟隨原本開心追星的初心?是按照正常人生軌道階梯就該向上爬,還是打破他媽的階梯過我爽就好的生活?我是誰?我想要什麼?我想成為什麼?這些問題,好像時不時就會出現,用不同形式來考驗我。
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]]>早上,例行性先進公文系統處理核判決行公文。一件棘手的案子,歷經波折,終於可以找建築師來議價了。蛤?只有「如擬」,沒有「議價主持人」?這次不是校長,本尊已在星期六帶著忐忑不安的心跟棒球隊到日本為國爭光,沒想到,校長連這批公文的毛病也都交接了。
嘆口氣,先截圖給校長代理人,請她務必要指派議價主持人,然後公文再讓它出門跑一趟。沒想到,換jason主任問我,這公文為什麼要再後會校長代理人?這所學校,真的沒人在看公文⋯⋯
最驚嚇到我的,是下午這件事。jason主任要我幫他找一件中午發的公文,一位建築師被市府查到違反監造規定,jason主任只好依契約規定罰款,他想先把公文掃瞄檔Line給建築師。
透過系統,我找到公文,但因為jason主任用紙本陳核,所以系統裏沒有電子檔案可以下載。我請辦公室裏的萬用美玲,去跟文書組借出紙本公文掃瞄一下,美玲說,文書組長今天也請假,中午是她跟另一位幹事,幫jason主任處理發文。
「那主任應該有給妳們核章的紙本公文吧?」
「沒有耶,不知道那是什麼。」
沒想到有一天,我必須解釋什麼是紙本公文,唉⋯⋯
「哦,那確定主任沒有拿給我們。」
「那妳們怎麼發文?」
「就主任列印,我們幫忙蓋章,然後就拿去郵局寄了。」
哇,完全沒有經過公文系統就發文,以為是在玩家家酒嗎⋯⋯我看明天文書組長肯定也要頭痛了。
病中還有一件補助案急著要發包,線上簽核准了,我把議價紀錄事先打好給jason主任,並提醒他當天務必要查詢非拒絕往來廠商。jason主任議價結束後,把紀錄傳過來,要我看看有沒有問題。
「主任,廠商沒有蓋章。」
「開標時廠商沒有來不是也可以?」
「對;但這件是限制性招標,我們只有找一家來議價...」(那沒有廠商蓋章,我們是跟鬼議價嗎?)
「啊,那我趕快call廠商回來。」
隔天,我要把決標結果上簽,請jason主任幫忙把廠商投標文件掃瞄給我;jason主任說,很抱歉,他議價當天一忙,就忘了查詢非拒絕往來廠商。呃,很好,我們有了重大缺失,而且是常見錯誤態樣的缺失。
像這樣讓人頭痛的爛攤子,不知道星期一會有多少。在學校,完全可以經歷被越幫越忙的感覺。
只要在學校一天,你永遠有機會可以練習用愛來面對一切。
我在考試上是個魯蛇,但在政府機關裏總是會遇到各類考試大神;當年,一位大神分享他的筆記術,原來要精鍊過三次,難怪我無法成為考試大神,聽完我就放棄高考了。
1.我是考技術類土木工程,在專科時受學長影響,也會去補習,畢竟學校教的是打基礎,補習班是專門教如何應付考試;土木工程類比較有名的補習班是九華跟實力。
2.麻吉是準備一般行政,據她非正式調查,幾乎沒遇過沒補習考進來的,大家幾乎都是志光,還有志光之友會,但花花卻是報名大東海的吃到飽保證班;如果大東海還沒倒,麻吉可以再傳給她兒子補,那我看這家補習班不倒真的也難。
3.補習班的好處,會幫你整理出重點,及最新考情分析及考題練習等。準備考試最珍貴的就是時間了,花點錢省下時間等於買到時間。
1.麻吉考本科系是從普考開始;但轉戰一般行政,則是從初等考試開始,因為都是選擇題,以為比較容易,卻沒想到是最難考,錯一題就落榜!我的媽啊,能考上初等考試的,都是怪物吧。
2.普考有選擇跟申論,麻吉升等考拿過申論題滿分,但自己也不知道為什麼滿分。
3.公職經驗對於寫申論題有幫助嗎?麻吉認為沒有直接相關,但有間接幫助。
4.初等/普考/高考的薪水不一樣,但工作內容是看長官分派,不見得初等事情一定比較少。普考是委任,表現再好,也無法升官。所以有能力的話,就高普考同時報考。
哪個單位事情少?哪個單位不用加班?有這種思維,代表對公務員的印象還停留在過去,你將會很失望哦。比較務實的想法,可以考量「交通方便」、「可以學到什麼」,才是健康的心態。
準備考試,假日還跑出去玩?這樣要上榜真的很難。
結果是,我們都不會再考國考。
二十幾年過去,社會環境改變,公務員的職場環境也改變很多。公文從手寫到電腦打字列印出來,現在則是線上公文,在家也能遠端辦公;快速,代表著壓力沒有緩衝距離。
以前,局長想罵某位承辦人,要透過局長秘書打給科長秘書來連絡承辦人,通常也不會「立刻」。有了Line通訊之後,長官想罵人可以在群組罵,也可以私賴罵,不必經過秘書,一秒就到。
各種工作情勢的轉變,不利的,補習班不見得會告訴你,要是你不想考了,便少了一個生意。在節目最後,我們很誠實的說,要是能再回到從前,我們不會選擇考公職。已經是公職的人,也可以透過有計畫的探索自己興趣,準備轉換跑道。過一個自己滿意的人生,而不要過一個別人滿意的人生。
旭榮集團是紡織傳統產業,因緣際會下,收購了非洲工廠。如何管理海外工廠?一般做法是派台灣幹部擔任管理階層,但令人訝異的是,他們的非洲工廠裏連一位亞洲人都沒有。
Sunny說起一段小故事,一位肯亞工廠員工偷竊被發現,按當地規定被處罰後就沒事了。這位員工隔天看到Sunny主動打招呼,見Sunny愣住,便走過抱住Sunny說:
「昨天的事已經兩清了。今天是全新的一天,你為什麼還活在過去呢?」
如果是台灣人擔任管理幹部,主管對於犯錯的部屬,似乎是走不出昨天。
Sunny提到在肯亞的小故事,讓我想到麻吉的事。麻吉當年是新北某單位秘書室主任,一天承辦人氣憤的跟她抱怨提供給記者的照片,其出處竟然載明是記者自己拍攝,那承辦人平日很喜歡攝影,也注重自己的著作權。
當時麻吉也站在同仁那邊,便幹下蠢事。麻吉到那則新聞下面留言:「這照片真的是你拍的嗎?」沒多久,麻吉立刻聽到新聞連絡人一路罵聲連連走過來質問,要求留言立刻刪除。麻吉因為這件事,被新聞連絡人大黑特黑,全單位上下幾乎都知道她幹的蠢事。更慘的是,因為這個錯誤,她在局長面前成為無法漂白的黑名單。
我們的文化,無法容錯,特別是在政府機關;一旦犯錯,不只長官停留在昨天,連當事人自己也走不出昨天。
這種根本性的文化差異,不是用台大商學院或哈佛的學歷能彌平。從這點上來看,把錯誤留在昨天的肯亞文化,更為進步。
新加坡也有多種族問題,政府強制規定每一社區的人種比率,確保不會出現像美國「唐人街」這樣種族群聚現象。一個政策必各有利幣,但新加坡政府認為只要利大於幣,那這個政策就可以施行。這是政府透過設計制度,強制介入,成功改變文化氛圍的例子。
奇怪的是,台灣在推類似「強制」政策時,習慣性的先強姦自己人,成為一個象徵意義大於實質意義的政策,明顯是對少數民族「交代」的做法。例如在政府採購或是進用身障比例等規定就是。
文化深植之差異,難以改變。因此,從外國工廠的管理到台灣公司的主管,Sunny摒棄「領導」思維,改以「共治」成為其公司核心價值。這個核心價值,也反映出先「讓別人贏」,最後大家皆贏的局面。
Sunny無為而治的管理風格,讓旭榮公司面對疫情獲利仍持續成長。看到這,心裏正雀躍著果然「書中自有黃金屋」,盤算著要買幾張股票時,卻遺憾看到,旭榮公司堅持不上市;雖感可惜,但有所堅持,正是公司治理者的使命,一個決策,影響著上千萬個家庭生計。
讀罷,內心實是嚮往得遇一位像Sunny這樣風範的領導人!我揣想著政府機關這部龐大又老舊的機器,若是套上「讓別人贏」這先進軟件運作,會走得更快?抑或當機?
]]>以111年度的預算來說,按照理論應該在110年底前會經過議會通過,那麼再往前推,議會要審查預算,一般來說要在那個會期開議前送進去排時程,一般是9月左右;再往前推,要出市府大門,得通過市長拍版定案;再往前推,市長要拍板子前,要有人先幫市長把關,那就是副市長、秘書長、主計、財政等召開聯合審查會議,這個一般在5月左右召開;再往前推,各單位要在審查會議召開前交資料吧,各單位的會計室總得先整理,然後一樣的道理,一般也是先由各單位的副首長先開第一輪會議,大家喬不攏的、要修正的,第二輪或第三輪才由首長定奪,所以每個科、室大約在3月左右就被要求要提出各項計畫預算;再往前推,科也有科裏管預算的,他也得整理資料給科長,所以最後到每個承辦人要交資料的時間,一般在過完年之後。
也就是說,從110年2月左右,最底層的承辦、科長、局處、府層級的行政作業時間大約到9月,送進議會之後進入一連串準備模擬應戰的階段,這中間承辦別想閒著,每次審查會議後總有得修正或補充的;所以我說耗上一年時間真的不為過。
按照規定(有興趣者自己查本人走印象派),議會通過市府預算的時間應該在年底,以便市府能如期在年度開始執行各項工作。但近幾年來,議員習慣性以審預算為手段來處理手上的關心案,動不動就掦言如果不怎麼樣就要怎麼樣,罰站、擱置、寫報告、大範圍索取資料等等惡整行政單位的手段,不達目的絕不罷休。
於是,原本應該在年底通過的預算,已經常性的延遲到當年度過年前後才通過。各單位應該在年初辦理的採購案件,只能保留決標直到預算通過,延後預算執行時間,然後審預算時再檢討行政單位執行不力?就沒有人敢檢討議會審查預算不力。
如果是公司、家庭或個人,原本預計要花100萬,最後能省下20萬,那肯定是值得開心的事。但市府的預算就不是這麼回事了。
預算通過後,要分配每季預計要花多少錢,每季會計都會要求填執行率,沒有達標就要寫原因,到年底沒有執行八成,要請單位首長來開檢討會,學校當然就是校長出席。真的沒有執行完,來年編列預算想照往年額度編,就會被質疑你的預算執行能力,成為預算被砍的理由。
於是,大家為了能保持原額度編列預算,到了年底就是拚命撒錢的時候。年初花錢跟吝嗇鬼一樣,年底花錢就像大爺了,但求花完其餘好說。應該很多人都看過,11或12月一條好好的馬路被刨掉重鋪;在很多你看不到的地方,錢也是這樣花的。
跟路邊攤一樣,知道客人愛殺價,就把價錢拉高讓你享受殺價的樂趣。聰明的科長在編預算時,知道局要砍,也會拉高金額或是塞一些不重要的項目讓局砍。局長也有他想要做的事,也會塞一些項目在不同的科室裏。
砍的時候還要配合作作戲,科長一定要說去年這個績效很好有口皆碑,所以我們要擴大規模brala brala的,你不能一副我就早乘上安全係數1.2不怕你砍的樣子,雖然會計可能也心知肚明啦,但有時演出認真還真的有不小心過關的時候。所以,搞到最後,所謂的預算核實編列只是空中樓閣,實際上是在畫巴拉乾。
市府財政日漸困難,關於錢怎麼敗掉的這點其實我真的不懂,從我剛考上公務員沒多久,就聽到中央大喊要精簡人事,但我看到的結果是越精越多新單位成立,越精員額越多,那人事支出還能不吃掉整個餅嗎?近幾年預算審查會議上,有時不禁互相調侃以後發完薪水,剛好可以不用做事了。
離題了,還沒到那不用做事的地步,但錢擺明就是有限資源,後來財主單位覺得預算太難審了,直接把市府高層要的扣下後,直接給各局額度,讓各局自己在額度內撕殺,管不了你家夠不夠。像教育、社會這種社福單位,在府層眼裏,就是活生生的敗家子跟敗家女,只會花錢不爭氣的單位,蓋校舍時把單價審到地板價,不夠的教育局被逼得只能挖教育基金出來補貼。
假如預算高塔有18樓高,我也不過是以站在很低的樓層分享看到的風景,或許頂樓能看到的格局不是我能了解的。
但無論如何,當不同崗位上的一大群人,每年周而復始的重複做著一件事,但這件事卻讓這部機器漸次崩壞,那就是形式,那就是浪費,某種程度也是集體墮落。
預算這戲碼我看了二十幾年,越演越難看。歷經疫情對公務員士氣的打擊,也造成不少優秀人才又出走一波,我不樂觀未來。
就沒解了嗎?如果有一天,當審查的人變成編預算的人,當罵人的變成做事的,當你我能選出不為己利真正為公益的議員時,或許有機會來個V型反轉吧⋯⋯
]]>以前我的認知是不行。前面提到,教師跟公務員任用的途徑不一樣,教師除了要先取得教師資格,還要參加教師聯合甄試錄取才正式取得教師資格,而學校各處室的主任,都是由教師兼任,高中以下學校的公務員最多就是當組長,職等薦任七等,領有主管加給。各處室的組長中,又只有總務處的三個組長可以由公務員擔任,學務、教務及輔導處室的組長,也是都由教師兼任。既然其它處室的組長都不能由公務員擔任了,更何況是總務主任是吧?
偏偏苦主在群組丟出一個震撼彈詢問大家,她的總務主任放話,如果七月底沒有教師要來做總務主任,那就只能由她代理總務主任,苦主說,原本她也以為公務員哪能代理總務主任(像咱家的jason主任連假單都不能丟給我代理),但她家主任秀出一張教育部公文,內文看起來結論就是:職員得代理總務主任。再講仔細一點,高中職的公務員可以專任或代理總務主任,但國中以下學校的公務員只能代理不能專任總務主任。
苦主的學校,內部的問題簡言之就是老師們太強勢、校長沒有棒子又太弱勢,每年都面臨找不到老師來兼行政的窘境,最後通常是誰最菜就抓誰,誰軟弱誰就輸了;那校長其實也心力交瘁,校長對苦主說,如果今年再找不到老師兼行政,他自己就要辦退休了。
船長都要跳船,大家紛紛勸苦主敢快逃命,逃避是可恥但是有用的;但苦主哀怨的說,總務主任放話說不會放她走。這時家中有小孩就很好用,有人就勸她想盡辦法留職停薪,等主事者都換人之後,再另尋出路。
大家可能會奇怪,兼總務主任有什麼不好?首先,事務組長再兼總務主任,也無法再多領一份主管加給,所以是用原本的薪酬做二人份工作;再者,事務組長已經是屬於狗界中之十八層狗,自己的事都做不完了,再兼總務主任肯定命危啊!大家紛紛說道,生命無價,健康才是真的,其他都是假的!
不幸的是,要平安快樂的在學校生存,就得厚黑;不厚黑的人,最後一定是接事務組長,當然肯定也會傷害到自己的健康。
但假如你真的很想體驗學校的各種傳說,建議避免以下的學校:
百年學校不一定會有符合文資法的校舍,以新北市來說,從九二一地震以來,不斷進行耐震詳評,很多有年紀的校舍都被拆除重建了。校舍只要被認定列管,這校舍之後的修繕程序就會很繁瑣,要先提計畫報文化局審查,工法跟材料等等都要審查通過後才,才能發包施工。
大王椰子是校園管理的災難,它修剪不易,因為很貴,對窮學校來說,根本沒有錢可以委外修剪。所以就要看運氣,不時發生葉子掉下來,重力加速度打到民眾的車,更慘的是砸到人。
樹太多對事務組長來說,不是好事。跟文化局扯上關係,那是雪上加霜。
學校的文化及人員是否好相處,會深深影響你在學校工作的舒適度,事情雖然不會因此減少,但你會做得比較舒服。這很難打聽的出來,除非你像我一樣待在教育圈一段時間,有圈內人可以打聽。不過,你還是可以在面試時稍為觀察一下,也可以在面試前或投履歷前直接打給現任事務組長(如果對方還在的話),人之將死其言也善,對方都要離開了,講的話是可以參考的。
各行各業都有其好與不好,如果能在事前先了解評估自己能接受再進場,總比莫名其妙進場好。希望這篇文章,對於正在考慮要不要商調到學校的公務員有幫助。
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]]>有看過小王子的人,可能會覺得這二本的味道相似。但在鐘穎老師的導讀之後,會發現很不相同。小王子是屬於永恆少年代表之一,而牧羊少年被鍾穎老師戲稱為是不良少年的成長小說。這裏我不從榮格心理學的角度來分享(因為我也還不夠了解這門心理學XD),我想分享幾段有感的部分。
男孩原本應該是要當神父的,但他叛逆的違反父親的期待,想當個四處旅行的牧羊人,他不想跟父親一樣,一輩子只待在一個地方,男孩想趁年輕看看各地的風景。男孩勇敢的實現了自己的第一個願望,他聽從自己內心的聲音,成為牧羊人。
男孩領了一群羊,在日落時分抵達一座廢棄教堂,而曾經是更衣室的地方,如今卻樹立著一株巨大的無花果樹,男孩決定在此過夜。男孩做了二次相同的夢,他夢到在草原上一個小孩出現跟他的羊群玩耍,突然小孩牽著他的手帶他去金字塔,小孩說,如果他能到金字塔來,就會發現寶藏。
即時是四處旅行的牧羊人,對於男孩來說,因為他對於如何照顧好羊群非常熟稔,所以牧羊這份工作也算是個舒適圈了。男孩到鎮上突然想起吉普賽人會解夢,他決定去找吉普賽人解夢,但吉普賽人告訴男孩他在夢中就已經知道的事,她要男孩去金字塔找到寶藏。男孩不相信吉普賽人,也不相信金字塔的寶藏,決定繼續當他的牧羊人時,卻遇到一位自稱是撒冷之王的人告訴他:
「當你真心渴望某樣東西時,整個宇宙都會聯合起來幫助你完成。」
這句話,在男孩經歷財物被搶就想放棄時出現,也在他跟著商隊走入沙漠的綠洲時出現。
男孩不只一次懷疑寶藏存在的真實性,也不只一次放棄尋找寶藏想回去做回牧羊人,但他還願意相信那句話,於是繼續前往尋寶。
男孩在綠洲遇到鍊金術士帶著他前往金字塔的途中,炎熱漫長的路程上,錬金術士要男孩去聽他內心的聲音。
這段過程,男孩聽到心的悲傷,他想著他愛的那個沙漠女孩;他聽到心跟他說許多故事,但最後又說那不是真的,有時心會變得激動,有時心也會引發恐懼。於是男孩才知道,原來自己的心是如此紛亂,也如此不可靠。
「為什麼心不可靠,我還要去傾聽心說話呢?」
「因為你永遠無法教心安靜下來,即使你假裝沒聽見它在說什麼,它還是會存在你的靈魂當中,不斷述說你對生活與世界的看法。」錬金術士這麼說。
這讓我想到「發呆」、「出神」或是「內心小劇場」,是每個人都曾經歷過的體驗;尤其在「靜坐冥想」時,發現心特別愛說話,也許因為好不容易身體安靜了,才能聽到心。平時我們太忙碌於生活,忽略心、聽不到心,但心對我們的影響無關於你聽不聽得見。
當男孩了解心的怯懦和狡猾,並且接受它就是這樣。心告訴男孩:
「人總是會害怕去追求自己最重要的夢想,因為他們覺得自己不配擁有,或是覺得自己沒有能力完成。因此作為人類的心的我們,只要一想到要去愛一個永遠離開的人,或者一想到那些不再美好的時刻,我們就會覺得害怕。」
男孩告訴錬金術士,「我的心很害怕受傷。」
「告訴你的心,」鍊金術士說,
而且沒有一顆心會因為追求夢想而受傷,因為追尋過程的每一片刻,都是和神與永恆的邂逅。」
於是男孩跟它的心說:「當我真實在追尋夢想時,一路上我都會發現從未想像過的東西,如果當初我沒有勇氣去嘗試看來幾乎不可能的事,如今我就還只是個牧羊人而已。」
心對男孩說:「世界上的每一個人都有一個寶藏正在等待著他。」心接著說:「但作為人心的我們,很少會去說這些寶藏,因為現在的人很少想要去尋找他們的寶藏。」
「作為心的我們,就越來越輕聲細語了。我們還是不斷的說,可是我們卻開始希望自己的聲音不會被人們聽見:
從這一刻起,男孩開始了解他的心。他請求它在他偏離夢想的時候,一定要勸告他、要發出警告。可以說,男孩的身心合一了。
鍊金術士帶男孩抵達離金字塔二個小時路程前的一所教堂後離開,讓男孩獨自去完成最後的旅程。
男孩歷經不可思議的沙漠終於看到眼前神聖的金字塔時,他跪下哭泣,他感謝相信夢境、相信寶藏的自己。男孩在眼淚落下的地方,看見聖甲蟲爬過,他知道這是預兆,於是男孩在眼淚滴下的地方挖掘。
但還沒挖到寶藏,出現幾個男人,搶走男孩身上的金子,還痛打他。就在男孩覺得自己快被打死時,他想起錬金術士說的,「失去生命錢有什麼意義?」於是,男孩大喊:「我在挖寶。」
其中一個像領頭的男人讓大家住手,他告訴男孩,「你不該去相信夢境,我在二年前也重複做同一個夢。我的夢告訴我,我必須到西班牙的一座倒塌的教堂去,那𥚃有一個牧羊人和他的羊在睡覺。在我的夢裏,那座教堂的廢棄更衣室𥚃長著一株局大的無花果樹。夢告訴我,如果我挖開那株無花果的根,我將會發現埋藏在那裡的寶藏。可是,我才不會笨到橫越整個消漠,只為了一個重複作過的夢。」
男孩笑了,因為他已經知道寶藏在哪裡了。
男孩回到那個廢棄的老教堂,對著天空大喊:「你明明知道所有的事情,為什麼不直接告訴我,省得我這麼費事?」
「哦不,如果我先告訴你,你就看不到金字塔了。你不覺得它們很漂亮嗎?」風這麼說。
這本書出版超過25年,同時被列入金氏世界紀錄被翻成最多國語言的書之一,也被喻為二十世紀最偉大的書。
每個人都在舒適圈中做著異地尋寶的夢,大多數人就像後面那個男人一樣,自認為聰明的不會離開舒適圈去尋找一個不知道是否存在的寶藏。然而,牧羊人相信他的夢,聽從他的心,勇於離開舒適圈,最後尋得寶藏的故事,能打動世界各地不同的人,因為牧羊人的故事深深擊中我們多數人的痛點,我們害怕追夢,我們永遠無法得知那個寶藏是什麼。
一如美國詩人羅勃.佛洛斯特知名新詩「未曾走的路」描述,我們總是面對著無法同時行走的二條路。我們也總是對於被放棄的事物感到遺憾,這些遺憾被我們埋進忙碌的生活中不再想起,但卻被牧羊人故事輕易挑起。
我想,作者這本書鼓舞了許多徘徊在分岔路的人聽從心的聲音,做出不同的選擇。至少,它幫助麻吉下定決心丟下鐵飯碗離職,她也真的開始往寶藏的方向前進著。
不知道當你肚子餓的時候,面對滿桌子的菜,你會先從哪道菜開始?
世野一成是一位日本知名的創業投資家,他把自己的成功經驗整理為55條法則,寫成「為什麼有錢人先吃【最】喜歡的菜?」這本書。
書名,已經直接告訴你答案,不只是要從喜歡的菜開始吃;而且,還要吃「最」喜歡的那道菜!為什麼呢?這就是「投資家」的關鍵,也是「投資腦」與「工作腦」最大的差異。
作者世野一成是一位投資家,往來美國及日本等亞洲各國,即使不工作,一年也有三億日圓收入。
他在國三時候,老師非常生氣罵他:「為什麼你都不聽老師的話?」
作者想也不想就回答老師:「如果聽老師的話,我不就只能當學校老師了嗎?我才不要當老師!」
當然,這話聽起來很傻,聽老師的話不見得只能當老師,但這代表世野一成從小就有自己的想法。也因為他不是順從學校教育體制的好學生,他在大學四年級離畢業只剩幾天的時間,卻要出發前往美國創業!
好學生會怎麼做?好學生不一定都是成績好、很會考試,但一定很聽話,對於老師及書本的知識,不會產生質疑,這樣的好學生是老師喜歡的乖乖牌,久而久之好學生只會接受社會化的思維。
於是,國中畢業唸高中,高中畢業唸大學,大學畢業不是繼續唸研究所就是找份薪水不錯的工作。好學生從來不會好奇這條路之外的風景是什麼?也不會質疑為什麼只能走這條路呢?
當世野一成決定在畢業前夕用學生簽證到美國創業,身邊的親友全部都反對,他們都告訴作者學生簽證不可能成立公司,不可能成功的。當世野一成順利成立了公司,要刊登報紙募集資金時,周邊的親友一樣的告訴他不可行,不可能會成功的。然而,世野一成沒有聽那些人的意見,一路從創業家成為投資家。
Jerry Huang是25歲的台灣人,在他12歲時移民到新加坡,18歲時考上國立新加坡大學,卻跟父母爭取不入學唸書要創業的機會,所以jerry甚至連大學校門都沒有進入。
但jerry靠著自學及努力,在網路聯盟行銷上做出成績之後,並且把聯盟行銷的內容做成一套線上課程,目前這套課程已經讓jerry的收入超過2000萬元,並且還在增加中。
後來他在這套課程成功的基礎下,繼續開發出另一套更高價的線上課程,並且陸續受邀訪談或合作,不斷擴大他的線上課程事業。然而,這一切開始於jerry很堅定知道自己想要什麼,拒絕進入大學。
Yale是一位美股投資的年輕人,他在大學時開始大量閱讀尋找致富方法,他也沒有把政大唸完,後來接觸到FIRE運動,決定從美股投資開始,並做美股投資的Youtube頻道,目前已經有21萬人訂閱,在財經類裹這樣的訂閱數非常可觀。
好學生不是問題,最大的問題在於,好學生總是喜歡質疑,停留在紙上談兵而裹足不前。
世野一成曾經回到日本開課,把他在美國成功的房地產投資經驗教給學生,課程結束後,只有一位學生真的按照他的方法去做,後來這位學生在美國擁有了超過50個不動產,每年有半年時間在夏威夷度假。
世野一成問那位學生,當時為什麼會行動呢?
學生回答:我覺得滿有趣的,所以就試試看了。
上面講了那麼多題外話,無非就是希望你做好一個準備-open mind!接下來就要正式開始分享這本書裏幾個我覺得受用的原則了。
還記得國小被老師考問過長大後的夢想嗎?松坂大輔小時候在被問到夢想的時候,他說想成為年收入一億元的棒球投手,當他這麼說的時候,他並沒有去思考這個數字有沒有可能達成,不自我設限。後來他的年收入高達4億(日圓)。
重新質疑自己原本認為理所當然的常識!
作者剛到美國紐約時,要寄一封重要的郵件,他先查好郵筒的地點後出門,可是在街頭來來回回走了好幾次,在原本應該有郵筒的位置上怎麼也看不到郵筒。最後他鼓起勇氣,攔下路人一問,才知道郵筒就在他身後啊!
為何他看不到郵筒呢?因為在日本的郵筒的紅色的,他心裏認定郵筒是紅色的情況下,經過籃色的美國郵筒就「視而不見」了!
所以,不要讓所謂的「常識」或「知識」,障礙我們得到新知。
作者27歲時公司發生巨大危機。因為太快帶來的成功,讓作者快速擴張辦公室、人員,後來公司業務發生危機,讓他只剩一個月的現金流。
作者說,人在順境時,不會想要改變自己。
當時,他決定先跟員工坦承公司的困境,並且當時他看到一個課程的廣告,決定改變自己而把最後僅剩的錢拿去上課,後來逆勢成功,他很感謝自己當時願意改變。
好好利用「沒用」的人,才是企業更上層樓的關鍵。
當作者的公司發生危機時,他反而把平常「沒用」的人放在重要職位上,為什麼呢?有能力的人,當他宣布公司有危機時,這些人是第一批選擇離開的人,因為他們有選擇的能力。
而那些平常「沒用」的人,不知道能去哪裏,於是留下來。後來證實,那些人也能賦予重任,只是以前沒有給他們機會。
書裏看到一則青蛙的寓言故事,大概是這樣的⋯
一隻小青蛙看到功成名就的青蛙回來,它全身光鮮亮麗的光芒,讓小青蛙發現自己身上很髒。
小青蛙連忙刷洗乾淨,但過一會兒又髒了,就這樣反覆幾次,小青蛙累到停下來,靜下心來,小青蛙看到池水混濁,這才明瞭自己會髒是因為池水是髒的。
小青蛙把這個大發現告訴其它青蛙,希望大家一起把池塘清乾淨,但無論它怎麼鼓動,沒有任何青蛙理它。
於是,小青蛙決定離開髒池塘,去尋找一個理想中的乾淨大池塘。
小青蛙其實也不知道這個世界上是不是真的存在著那樣的池塘,一路上,它很擔心害怕。
後來,小青蛙真的找到了理想中的乾淨大池塘,它非常開心的回到原來的髒池塘,告訴其它青蛙這個好消息,要大家跟著它一起搬到新池塘;
沒想到換來所有青蛙的訕笑,大家說它是一隻騙人的青蛙。小青蛙無奈的獨自回去乾淨的大池塘,正感到傷心時,出現一隻老青蛙問它為什麼難過?
了解來龍去脈後,老青蛙說:
「你看見功成名就的青蛙時,它有跟你說什麼嗎?」
「沒有。看到它之後,我就發現自己是髒的。」
「那麽,你就變成那樣令人尊敬的青蛙,就不需要說服別人了。」
心得:成果是最強大的工具,直接展現成果,省下說服別人的時間。
當你被交辦事情時,對方總是會問多久可以好?
作者認為,假如你可以10天完成,你應該回復對方15天甚至20天,為什麼呢?
假設對方認為20天太久時,你可回答那你為他趕在15天完成,對方會很高興你重視他,同時,你在有餘裕的情況下,你可以同時進行其它事情。最後,當你在第14天完成時,對方除了感謝你,也會認為你是有能力的人。
我以前就是不懂這個道理,總是回復主管我最快能完成的時間,造成自己壓力大以外,如果延遲完成,即使那速度已經很快了,不但不會得到稱讚,有時還會被催趕或怪罪。
不得不說,作者這個法則真是高明啊!
投資家重視的是價值,不是價格。投資家看清真正的價值,判斷市場價格與價值的關係後進出場。
作者這一段話來自他的猶太老師操作貴金屬商品,他觀察猶太老師進出場並非根據技術分析的K線,也就是價格,所影響;而是來自於他對於商品價值的了解,只要市場價格低於這個價格就買進。
對於基本面派的投資者來說,研究一家公司的財報後,會設算出該公司合理的股價,他們根據這個合理的公司價值來做進出場。
也可以用德國股神科斯托蘭尼的狗與主人理論來理解這個法則。簡單的結論就是,市場價格的波動,最終會回歸到其價值。
世野一成在這裡舉一個很多人都知道的洲非賣鞋案例,故事大概是說,一位鞋商老闆讓兩個業務去評估非洲市場,看誰能把鞋賣到非洲去?
A說:「怎麼可能把鞋賣給非洲人呢,那裡的人根本不穿鞋的。」
B說:「這個機會簡直太好了,非洲是一個很大的市場,因為那裡的人幾乎不穿鞋。」
以上是我們熟知的A、B選項。然而有錢人的投資腦是如何思維的呢?
C是從建立整體的生態系的層次來思考整件事的流程。所以首先就是要進行一段時間的養客,先花一些成本免費提供鞋子給非洲當地人穿,讓他們習慣穿鞋之後,進而產生穿鞋的需求,創造出對鞋子的需求之後,接下來就可以開發鞋子週邊的商機了。
世野一成同時提到「資本利得」與「固定收益」的差異,可以簡單說,投資腦是思考創造固定收益為目標,舉例如下:
①不動產:賣掉=「資本利得」;出租產生現金流=「固定收益」。
②股票:賣出得到價差=「資本利得」;成為股東領利息=「固定收益」。
有了固定收益,就相當有了金雞母,固定下金蛋。所以在投資理財上,可以多多思考,如何養出金雞母。
這本書看完之後,很推薦大家去借或買來看,我相信有一定程度可以衝擊到每個人的思維。
我自己是先被作者在序裏提到有關書名這件事的思維(因為我自己是把最喜歡的菜放在最後面才吃的人)打到,原來先吃【最】喜歡的菜的原因,是跟風險有關。
倘若把最喜歡吃的菜留到後面才吃,有可能面臨一些風險。比如前面的菜吃完太飽了,導致最喜歡的菜上來時已經吃不下;或是來了一通很重要的電話必須提早離開,導致你也吃不到。
我後來查一下作者是否有出其它書或是相關課程、影片,但可惜的是,網路上關於世野一成的資料很少,他也只有出這麼一本書。
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在台北市初任基層主管真的很幸福,能在剛上任的一年內,就有人教導職場關係,如何看待別人與自己的差異,透過演練及活動設計,我聽到大家在課後回饋心得時,都有提出自己在職場上要學習的方向,或是也理解到自己應該做什麼樣的調整。想當年,自己在新北時沒有這樣的課程,所有體悟都來自跌撞後的痛。
課程講師的背景是心理學,職場上的緊張關係,大部分來自於不理解對方而產生的衝突。講師在拆解如何處理人之前,先說了更重要的心理學原理。
我們很常遇到一種情境,就是自己的意見在會議上或是在討論時,被對方吐槽時,就算表面能高情商帶過,但大部分人心裏上還是會不舒服。另一種情境是,你不管說什麼,對方都很懂你、認同你,你覺得很舒服、開心。
當人們被認同、被理解時,當血清素會升高,這時看世界都很美好。那如果全世界都是跟自己一樣的人,那不就完美了嗎?確實,認同的聲音會讓你很快樂,但結局卻可能跟非洲野牛的下場一樣,會全部一起掉進坑裏,因為沒有人喊煞車。於是,不一樣有其價值,因為它可以救你。
了解不一樣其實是有價值的,更能理解別人本來就該跟你不一樣。對方因為本來就是跟你不一樣,所以不管他講什麼,都不是針對你,單純就是因為不一樣而已。
遇到對方跟你不一樣時,抱著好奇心對自己說:「嗯,這有意思,你要不要多說一點,我想聽聽。」了解對方,跟要說服對方,產生的關係會不一樣,會有比較好的正向發展。讓對方多說,聽完也不能改變不一樣的事實,但因為對方透露更多訊息,或許能聽到自己確實沒想到的點。
一樣米養百樣人,透過風格分析,簡略的把做事及思維風格分為四種,分別是
1.老虎:速度慢,考慮以事為主,分析型。
2.貓頭鷹:速度快,考慮以事為主,駕馭型。
3.孔雀:速度快,考慮以人為主,表現型。
4.無尾熊:速度慢,考慮以人為主,和藹型。
講師說,以往分類後,孔雀及無尾熊的人最多,隨著科技發展,現在則貓頭鷹最多。為了讓大家了解這四種風格有何不同,講師實際出了不同職場狀況題給不同類型同學回應。
作者約翰.漢尼斯是史丹佛大學的校長,他從學者走向領導之路長達25年,從實驗室主任,到工學院院長,帶領的敎職員從35人變成200人,不過,當時的同事都是工程師,有共同語彙,容易溝通。3年後,1999年他受校長邀請出任教務長,這個職位等同大學執行長,是一次很大的升職。沒想到他才上任幾個月,校長就宣布要卸任,經過一連串的校長遴選會議後,他在2000秋天擔任史丹佛第十任校長,這一年,作者才47歲。
漢尼斯在接下校長之前,並沒有太多大型機構高階主管的經驗,對於如何管理大型行政組織的知識也所知有限。雖然他擔心自己經驗不足,表現會讓大家失望,但這項挑戰也讓他心動,他有機會讓史丹佛大學更上一層樓,而這是蘊孕他的母校。
如何從0開始?他用研究學問的方法,開始大量閱讀有關領導方面的書籍,特別是偉大領導人的傳記;同時,漢尼斯下了一個重大的決定,他要自己對不同領域常保好奇心,讓自己能聆聽他人的意見。
2016年漢尼斯卸下校長職務時,如何評定漢尼斯是不是一位優秀的領導人呢?從史丹佛大學的排行、學生表現與註冊率等等數據,可以客觀認定,漢尼斯無疑是一位卓越的領導者。
擔任這麼長的大學校長期間,漢尼斯整理出他自己對於領導的觀點,發現其中有些與一些流行的觀點大不相同,有些甚至與一般人對於領導的直覺背道而馳。
漢尼斯開始探討「高績效領導」的幾個關鍵層面,所以書的前四章都聚焦在基礎上,關於:謙卑、真誠、服務精神與同理心,有些與僕人式的領導有關,漢尼斯認為這些基礎原則,對改變組織的領導力非常關鍵。
第五章談到勇氣,把前面提到的原則,結合後面五章組織變革的方法,是一個重要的轉折點,這是偉大的領導人必備的特質,也是面臨挑戰時,必須有的特質-勇氣。然而,勇氣必須有前四章的基本原則以及組織的核心使命做為基石。
史丹佛大學已經是百年以上的老學校,要讓老學校轉型,有許多困難與挑戰,所以漢尼斯把重要的領導關鍵能力整理成書,希望能刺激更多人探討21世紀領導本質的轉變。
接下來我想分享書中我比較有感的部分:
漢尼斯認為勇敢的行為來自心中的勇氣,而勇氣常透過勇敢的行為表現出來,二者是互為表裏。但勇氣是持續不斷的,這項特質是果斷和道德方向的基石,而勇敢則是經由事件激發出來的,願意在某個必須的時刻,承擔極大的風險。
漢尼斯認為每個人性格都含有勇氣,只是多寡而已,這取決於過去經歷、訓練它的次數多少。即使是有勇氣的人,也是跟一般人一樣會害怕,只不過他們知道採取正確行動時,如何與恐懼共處。
漢尼斯在治理史丹佛大學時期,面臨到幾次關鍵事件,例如上任的第一場公開演說、九一一恐佈攻擊事件與2008年金融風暴,這些經驗讓漢尼斯知道,身為領導人要比其他人更有勇氣。在解決這些困難的問題時,漢尼斯提醒領導人要記住,這不是自己一個人的事,要依循組織機構的核心使命與價值觀行事。
有時勇氣意謂著立場堅定。領導人會遇到各式各樣的抗議、訴求。漢尼斯遇到學生抗議絕食時,他會擔心這些參與的學生。因為學生的動機是良善、正向的,然而學生往往只了解事件的一部分,有時甚至受到特定團體影響。漢尼斯必須堅持對的事,也必須顧及學生的安危,化解危機。
在公務生涯中,我看過許多聰明人,包括高考二級榜首、人生勝利組(建中北一女台大)、擁有多張技師牌(土木、結構、大地、建築師)、二個以上的碩士文憑、喝過洋墨水的等等優秀人才,這些人大部分因為光環都能當上主管,但我還沒見過處理危機事件讓我佩服的人,因為在民意或上意之下,沒有人能堅持立場,都只能成為優秀的棋子。
常常我會覺得很感慨,明明每年考上公務員的人,都可謂是一群聰明人、優秀的人,但執行公權力時,制度跟整體環境使然,大部分人都成為橡皮圖章跟棋子;因為社群發達,甚至很多年輕人一考上,互相負能量之後就立志只做60分的公務員。
一所名校跟一家知名企業一樣,領導人的格局與能力,攸關未來。史丹佛大學在漢尼斯的領導下,能成為全球前十大名校,其領導學必有可學習之處。
從漢尼斯在書中提到許多事件,更能體會到他會整理出這些領導原則的原因。
如果你是主管,或是有自己的團隊,應該把這本書納入你的書單中,因為這裏面有漢尼斯25年的實務領導經驗談,而非高談闊論的理論。
早上,小玲說她假日有一點頭痛,但沒有其它症狀,有點擔心是不是中了?中午她回家快篩後,約莫一點跟主任說,有出現第二條線,但不很明顯,不太確定是不是中了。主任說現在確診公假不用PCR證明,只要她自行去診所讓醫生確認即可。她問主任,那她還要回來上班嗎?主任說不用,那不明顯的第二條線就能先請公假了。
一點半,我跟校長開工務會議,這施工廠商實在太混,開會時間到了電話不接,人也沒出現,問公司員工也不知道老闆人在哪裹,校長菩薩心腸來的,也沒生氣,我們就開了一個沒有施工廠商的工務會議,大家都有話要對老闆說,但老闆人不在⋯⋯
會議結束二點多,我回到辦公室看見小玲在收東西,其他人全都不見?小玲說,他們怕被傳染所以都先離開。她離開前,我要她回家多休息,不必擔心辦公室的事,小玲自己笑說「其實我也沒什麼事」,真是誠實⋯⋯
沒多久,週休三日的幹事等小玲離開後進來,說她問了輔導室之前確診的辦公規定,坐在小玲旁邊的我們二人要立即回家。她要我趕緊去學務處領三日快篩劑後,也收一收回家。
我總覺得哪裏不對勁,如果我們都回家了,那事情不就只剩咱家主任一個人做?所以在領快篩時問了學務主任,有規定坐在確診者旁邊的人都要回家辦公嗎?主任說沒有啊,這九宮格規定取消了。我說,可是護理師說我們都要儘速回家。於是學務主任說他要跟人事主任討論一下。
我才離開沒多久,二點半,週休三日幹事已不見人影,跑得真快。三點半,人事主任宣布討論結果,他們尊重護理師的判斷,護理師認為只要跟確診者有密切接觸就可以居家辦公三天。
我問「密切接觸」的定義是什麼?人事主任說,就由當事者自行判斷有沒有跟確診者連續談話15分鐘或是其它密切接觸行為。這真的太荒謬了!這不是正中週休三日者的下懷嗎?她這週根本就只上半日班,我身為公務員都替她覺得可恥了。可笑的是,能不能放假,不是校長說了算,也不是人事主任說了算,竟然是來自一位護理師給予當事人的自行判斷。
對一個老鳥的打擊不只如此,4點左右,坐在對面的文書組長問我明天會不會來?我說一早八點半就要開會,我一定會來啊。文書組長開心的說,那她明天也想請假,拜託我幫她分文、發文。這時,要成為天使或是魔鬼,只在一念之間⋯⋯
我跟小玲接觸的時間更長更久,我也收一收回家爽放三天假,免得當冤大頭,最後辦公室剩我一個,我不就忙死。
這幾天可以好好享用一間大辦公室,安靜的把標案文件處理,豈不是很好的安排嗎?
管他標案,假先放了再說。明天不要去辦公室了。
這是個性問題啦!事情沒做,我在家只會更緊張,沒有理直氣壯的假可度過,不如上班好好的按時程把標案做出來。心安,在哪都是放假啊!
謀生,是生存的基本能力,無論是企業到個人,在資本社會中,都無法避免競爭,這次疫情,有些企業倒下,有些人失業,所以未來的謀生關鍵能力真的值得了解。如果有時間的人,可以借這本書來仔細了解;沒時間的人,可以花點時間看這篇重點介紹文章。
大前研一回到麥肯錫日本分社時,他在培養人才觀念,與日本傳統企業完全不同,他認為制度對了,35歲也可以當上社長。麥肯錫對新人的磨練以嚴厲出名,可以說,跟麥肯錫的UP or OUT相比,哈佛簡直像在度假;置身在這樣的環境裡,即使在職2-3年的年輕員工,也能被熏陶發展出自己的「風格」。
職場上,一般來說,10年即可學會商場上的硬能力。往後的歲月,只是重覆過去的經驗。但如果只是維持相同的工作,能力也會逐漸下降。換句話說,職涯往後30年,就是不斷重複做同樣的事情而已。而真正有能力的人,在這段時間裏會開始磨練自己的軟能力。
無論是硬能力或軟能力,至少要花二年以上時間才能有進展,這二種能力必須兼顧才行。這些技能不可能透過一般公司的工作學習得到,必須利用下班或假日時間,到公司以外的地方進修。
有一位大前研一栽培的女性,能力傑出表現優異,每年不斷被升職,收入已經比老公還高出許多。有一年,那位女主管很為難的拜託大前研一不要再幫她升職了,問了原因之後,她的薪水已經造成老公壓力,為了維持家庭和諧,她不想再升職。然而,大前研一的人才培育原則很明確,不能接受升職、承擔責任者,就必須離開麥肯錫。
這個例子說明了女性面臨的職場問題,以家庭因素為主。即使公司沒有玻璃天花板,女性也會因家庭而自我設限。
通常在面試時,大前研一會對面試者提出下面問題:
1.如果錄取你進公司,你能為公司做什麼?大前研一想聽到面試者如何展現實力,沒有實力的人等於對公司沒有價值。
2.你在哪方面可以贏過別人?
如果面試者回答他以前在公司是最努力業績最好的人,他不會錄取。因為靠努力得來的業績,在年輕時還可以,但是他認為人一旦過了40歲,不只體力精力會開始不堪使用,商場的變化快速,這種只靠汗水的人也會因為跟不上時代而業績下滑。
但如果面試者回答,他可以創造10億日圓商機、讓其它商品跟主力產品一樣受歡迎、或是可以重整部門的財務,他會立刻錄取。
大前研一用這些問題,在他擔任日本分公司社長時,篩選錄用了540位優秀人才的方法,其中只有一位無法獨當一面。
大前研一認為公司在一開始選才選對了,就不用像日本企業一樣設置逼退室。日本企業應該思考把逼退室轉型為再生工廠,讓那些即將被逼退的人抓住反敗為勝的契機。
讓自己成為非你不可的特色人才。企業要有特色的人,有什麼是只有你才能做的工作?
當大前研一回到日本時,麥肯錫在東京分社岌岌可危,企業顧問正是屬於不熱門企業,他當時跑了500家公司因價格太高,沒人願意委託他做顧問,後來當他出版「企業參謀」成為暢銷書後,委託案一下子湧入,麥肯錫東京分社的營運開始起飛。
網路科技進步,資訊無所不在,因此遠距工作、在家工作、遊牧上班族等工作型態,在日本逐漸蔓延。
同樣的,在美國有一群人從紐約移居科羅拉多州,只在早上工作,下午遠眺洛磯山脈風光,享受BBQ的悠閒生活方式。
新型工作解決了通勤問題、人際關係的煩惱,對公司來說除了節省空間與軟體費用,也減輕賦稅壓力。
公司裏的工作主要分為2大類型,一是財會業務或人事等能以標準流程處理的「定型化工作」,另一種則是像商品企劃這類需要自行思考找答案的「非定型化工作」;日本企業無法明確定義工作,造成存在太多無謂的工作。
日本公司裏每天要開的會議太多,往往以「非常嚴重的問題」為開場,最後以「無法輕易做出結論」結束會議。大家在會議上不發一語,由於只有內部的人參與,沒有外部的人,很難有創見。
如果能適合切出可外包工作:網站經營、行動裝置應用程式開發、寫手、翻譯、繪圖、網頁設計、市場行銷、客戶服務、委外研究等。主管將可更專注在提升公司競爭力的事務上。
例如美國矽谷的「oDesk」與「Elance」提供外包服務的網路公司,近年來發展十分快速,這些平台將全世界各地的自由工作者與電子商務市場緊密結合。
大前研一舉例證明外包工作價格及品質,他找了日本翻譯,報價要1個月才能完成要價450萬日圓;而外包平台只要1星期就可以完成而且只要75000日圓,他完成後的翻譯品質也很滿意。
做好公司交辦的工作,此階段重點是依照指示做出成果。但這個階段不能太長,否則會難以培養自我思考能力,影響第二階段的發展。他認為這個階段應該在5年內,在30歲前完成。
他認為中間管理職要先到業務部歷練,再到採購部了解如何降低成本,再來到海外累積國際經驗,這樣的歷練有利綜觀公司整體情況做出正確決策。而新主管初到新崗位,應該多接觸週遭同事與客戶,用半年時間了解部門的挑戰或弱點。
大前研一談到一位成熟的管理人才要經歷以下三種任務:
1.開創全新事業:最重要的能力,現在是一個部門就能左右公司命運的時代。
2.重建失敗事業。
3.拓展公司裡發展順利的核心事業。
然而根據大前研一的經驗,鮮少有人能全部達成,所以公司要了解人才特質與長才,做出選擇,適才適用。
身經百戰的頂尖人才大約在55歲左右,可當上企業最高領導人CEO。所以企業要建立這3個階段的完善升遷管道。組織讓員工有彼此競爭的人事制度,使人才相繼升遷,組織才有競爭力。
大前研一認為50歲退休制才能人盡其才,但日本政府在2013年4月啟動65歲退休制,不具實質工作意義的50多歲窗邊族員工成了「行屍走肉」的「職場殭屍」。
這些50世代職場老將多半是在1970年代後半經濟泡沫前進入公司,適逢經濟前景一片光明美好時代,當時只要遵照公司指示走在鋪好的道路上,即可一帆風順平步青雲,由於30年來都如此,使他們誤以為自己的工作能力優秀。
1987年代後出生的世代,是接受「寬鬆教育」的一代,減輕學生負擔,培養思考力。這世代不願意當企業高層主管,當他們看到上司疲憊的身影時,心想:「我才不要像他們一樣!」這世代寧可領取不高不低的薪資,過上比較輕鬆愉快的日子。
我想到之前新北工務局在升格後要成立新工處,當時麻吉被長官欽點擔任秘書室主任時,她憂慮到哭了,因為當承辦只要處理好自己的事就可以下班,她當時覺得當主管要管一堆事情,非常抗拒。但後來的事實證明,只要跨過心裡的檻,管理職沒有那麼可怕。
大前研一認為在50歲退休後轉職,正是可以把一生能力投注於新工作上,產生出更高的價值。他自己也是在50歲時從麥肯錫退休後創立自己的公司。
找出自己的決勝期與關鍵技能。若進入大公司,花5年時間學習,找出自己真正想做的事。同樣在公部門,考上剛分發的單位,也未必是天職,在綁定期滿前,可以先把基本能力打底好,再好好跟其它單位的人交流了解別人的業務,思考未來商調的出路。
說一則動人心弦的故事比做出一份精美的PPT更重要。例如知名的蘭迪.鮑許在2007年最後一堂課的講義,引起全美廣大迴響,他講述自己㦬癌坦然面對死亡的態度,演講內容聚焦在「努力堅持兒時夢想的可貴」,打動人心。
因此,大前研一在世界各地演說時,通常不使用PPT,他會先思考「想要透過簡報達到什麼樣的目的?」據此去設計演說內容。
有時聽簡報的人不具備專業背景,為了讓他們了解內容,大前研一利用「金字塔結構」方式為對方累積基礎知識,以利對方了解後面要導出的結論。
公部門裏,如能在會議上演出一場生動精彩的簡報,可為自己大大加分。但如果只是照本宣科,不會讓人留下深刻印象。
企業最大的難題是「接班人」。跟歐美企業培養接班人的方式不同,日本、韓國與台灣大企業,習慣將企業交給下一代,孫正義就曾公開說:「讓下一代繼承家業對公司而言是最大的風險。」因此,軟銀在2010年開設「軟體銀行學院」,以培育孫正義接班人。學院由孫正義直接指導300位候選人,包括從公司外部招募的30位人才,以十年時間培育出孫正義接班人。
大前研一在日本幾乎看不到真正有心培養接班人的經營者,歐美的經營者無不把培育下一個優秀領導人視為自己的重任。歐美跨國企業的經營者都是由「專業經理人」擔任,所以公司的接班人問題僅在於如何建立人才升遷管理。
大前研一舉例,以擁有一萬名員工的跨國企業為例,總公司人事部要確實掌握世界各分公司中一千多名具領導潛力員工的資訊,不限於總公司;接下來,再篩選出400名優秀人才做為全力栽培的儲備幹部,由高層直接考核。然後請他們列出未來一年想達成的挑戰,根據追蹤結果,將接班人數刪減至5-10人。由此可知,歐美企業是多麼注重建立完善的接班人體制。
接下來精采的是,如何在這5-10人選出接班人?有三項重要的評鑑標準:
1.具備海外工作經驗。
2.必須具備二種相反的能力。一種是領先其他競爭公司,成功拓展新事業的商務;另一種是一能剔除侵蝕公司發展「毒瘤」的能力。一個人很難同時具備二種能力,所以公司會根能候選人的專長給予考題。
3.必須具備領袖風範。這裏指的是鎮懾大家的氣勢,比如當大家始終得沒有結論時,具領袖氣勢的人一踏進會場,可以使陷入膠著的會議立刻有明確方向,很快討論出解決方案。
讀後心得
大前研一在書中點出日本企業面臨的許多問題,包括日本教育量產出小志向世代,年輕人自我設限、不求上進。而日本過去靠單一硬體賺錢的時代,已經不敵鴻海跟台積電這種接單式生產模式。
個人議題方面,大晚退也是我要面臨的問題。過去原本55歲左右就能退休,在年金改革後,要延到65歲才能領到月退休金,如何在年老退衰,還能找到工作的意義,提早深思。
這本「賺錢力」看似在談日本企業失去的競爭力、公司如何選人才及培育人才及領導人該具備的特質,我在工作上無雄心壯志成為菁英,好像與我無關;實則,我在書中從頂尖的企業顧問大前研一的視角,看見什麼樣的公司可以具備永續發展的競爭力,做為自己在判斷一家公司的股票是否值得長期投資的參考。
但在台灣,無論是春季或秋冬,下雨季節有時長達一整個月不見陽光,樓層水平錯落造成的平露台空間,建築師理想「性」的想法是讓學生在下課時,不用下到地面,也能有遊戲空間。
然而,真實情況是什麼呢?下雨時既無法用,而夏天時,學生怕熱也不會在平台上玩。而台灣公共工程的施工品質差,防水功能撐上十年就不錯了,防水破功之後,平台下方的教室就要倒大霉了,滲漏水造成天花板塌陷,成為不定時會掉下來砸人的炸彈。
在垂直立面上,建築師也喜歡玩垂直綠化,除了討評選委員歡心爭取加分,建築師似乎把垂直綠化對節能的功能「性」,有著駱駝把頭埋進沙堆裏的自我欺騙,明知公部門與民間最大的不同就是資金,公部門在建築物完工後根本不會編預算去維護立面植栽。一樣的設計,放在私部門的商業大樓裏,有錢維護植栽就是好看,而放在公有建築上,就變成枯死的雜草。
這些死掉的雜草,還不能任意拔掉!如果還在廠商保固期內,機關還要想辦法通知廠商來處理,遇到一案廠商或是被101掉想擺爛的廠商,你扣到死也叫不來,要動支保固金去處理死掉的雜草,還要再走一次採購程序。
總之,這些原本建築師基於各種目的「性」(想得標、想教化使用者、想要綠建築標章等等等)的幻想,變成真實的公有建築物時,下場大多慘不忍睹。
以照片的這棟公有建築物來說,完工不到五年,除了垂直綠化植栽枯死1/3以外,雨庇使用木材,在剛落成時是很好看沒錯,但材質禁不起台灣潮濕及空污的氣候,已明顯腐朽並破裂。
說真的,這些死掉的、壞掉的,花錢就能修補的東西還不是最大的惡夢,通常在修補前,像我一樣很關心環境的民眾,通常就會開始「陳情」。沒跟你開玩笑,我們學校連冷氣主機裝在教室外牆,都被熱心民眾陳情太也醜斃;教室蓋超過他家陽台高度、離他家太近好壓迫,也找議員來開說明會,哇哩,他家買二樓,啊學校不就要全部蓋一樓。好啦,講到這裹,我爆氣了,也離題了。總之,台灣民眾的熱情,超乎你的想像。改天再來講講這些熱情民眾的事蹟好了。
這其實很無奈啦,把建築師所有的功能「性」幻想拿掉,公有建築物蓋成中規中矩的火柴盒難看,但安全、沒事,沒事就是好事。
]]>一般來說,我很喜歡參加研習,是因為脫離自己辦採購案件實在太久,很多法令規定跟實務真是有待加強,研習採購相關課程對我來說是有幫助。但是,看到這個非上不可的課程內容,真讓我提不起勁啊~
先談「管理風格與團隊建立」,這門課為何要給「初任」主管上,邏輯上與實務上根本不通,特別是在政府單位裏,低階主管手上沒有棒子跟蘿蔔,管理就免談了,更何況很多低階主管只是高級承辦人,只能管自己。再說到團隊,機關裏的部屬,不是考試分發就是商調,沒有一位是低階主管自己能決定找來的,如何建立團隊?
建立團隊在實務上對政府部門來說也沒有意義,在不同工也同酬的制度下,一般心態就是少做就少錯,那些激勵的話,真的沒什麼用。拿以前我在教育局時,那位局長常常用慷慨激昂的語氣要科長們多思考創新業務,帶領同仁如何如何,如果不聽內容的話,你會有身處直銷大會的錯覺....話說,這些領導別人的科長們好像戴耳塞一樣低頭滑手機;然後當科長召開科務會議時,同樣的戲碼上演,只是角色互換。
之後等我上完研習,如果我有不同感受,到時我也樂意大方認錯。
其它課程內容看了更是倒胃口,就不再負面能量了。好啦,我還是感謝台北市府對「初任」主管的貼心安排,畢竟批評容易執行難,能體諒辦課程的人的辛苦。
]]>比如,瑜珈下課後,某甲同學看到她的BB包誇獎很好看,她看到某甲拿起LV包要離開時,竟然說:「我最不喜歡那種印滿Logo的包了。」天啊,整個氣氛超尷尬的。
又比如,原本是她帶著朋友開始接觸欣賞愛馬仕的絲巾,朋友被她推坑後,也喜歡上愛馬仕的東西,從愛馬仕的絲巾、鞋子、皮帶、手環到包等等,無論是消費力及等級她都直接被彎道超車,這時她又說了:「幹嘛一直在台灣買,我都是出國時才會買。」
諸如此類無法欣賞別人的好脫口而出的語言,不時出現。麻吉說這可能是因為她脫離職場太久,缺乏成就感,故而事事都想要比別人強,或是見不得別人好。
她其實有顆善良的心。3年前我想支持一位剛創業的物治師,他在桃園開了個人工作室,我跟麻吉每星期五下班後坐火車到桃園車站再搭計程車過去上課,就是想讓老師一開門就有生意,我們也會在臉書上幫忙分享上課的心得。因緣際會下, 後來我沒辦法再去桃園,她跟我麻吉倒還一直固定去桃園支持老師。
但人的心理問題,跟身體的慢性病一樣,若是不理它(有時是沒發現它),病對身體健康的傷害會漸漸累積,然後在不同地方發作出來。
我想到我在教育局那八年的時間,也因為工作讓我缺乏成就感,我覺得自己成了橡皮圖章,沒人在乎我的意見,自己的存在彷彿空氣一般,於是我從一開始的不開心,必須在運動上去發洩證明自己的存在,到後來會對自己的能力沒有自信,也無法去欣賞別人的成就。症狀就跟那位瑜珈朋友一樣。
每個人都會遇到沒有成就感的狀況,但我從低谷走過,學會了一件事,人生的舞台不是只有工作,找到能上的舞台就好好演出;同樣的,也不是每個舞台你都能上,這時就當個好觀眾,專心看別人演出大聲喝采。
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一個有品質的工程,真的不容易!從設計開始到施工、監造跟業主之間的配合,每個環節都要遇到「好」人,才能成就一個好工程。
為什麼談起這個話題,因為最近麻吉一直在規劃著要離職,到老公的事務所一起打拚。我覺得麻吉的能力絕對可以勝任,不是問題。但她擔心的是,因為一起工作的關係,最後夫妻會形同陌路。
未來的事,誰都說不準。但看看身邊很多建築師朋友的夫妻,真的很少有快樂美滿的婚姻生活。
別的行業我不清楚,但身邊很多建築師朋友開個人事務所之後,老婆不只陪伴一生,連一生的工資都賣給老公了。
談案子,不管是跑業主還是對外做簡報,都是由建築師老公出馬。老婆主內,除了管理員工大小事,還要會畫圖、跑照,凡各種跑腿打雜的事,少不了都是老婆要處理。
有一位老公研究所時期的建築師同學阿偉,每年都邀請我們吃尾牙。十幾年前,阿偉只接到零星小型住宅案,但他不斷花時間在「人脈」上,唸北科大的時候,常約教授以及擔任公職的同學去高爾夫球場練習場,幾年下來,也在公部門的委員會裹做了委員,提升了名片上的頭銜,身價水漲船高;後來也拿下了幾個蘆洲的大型住宅案,車子也從toyota一路換到保時捷。
阿偉的老婆,因為常年的奔波裹裹外外大小事,每年尾牙看到她,老化速度很快就超前老公。這期間,阿偉還花了不少錢,到對岸某知名大學弄了一個博士學歷,跟我們大談他到對岸求學的日子以及養生之道;這裹我就不方便透露他是花多少錢找筆手寫論文了,總之,以後看到碩士或博士,你也不用覺得低對方一等,但他的口袋絕對比你深。講回來正題,阿偉無論是氣色,還是外觀,老婆已經比較像是他的老媽了⋯⋯
你說,一家事務所的主持建築師不在,怎麼運作?這年頭,業主只要容積用好用滿,業主在乎整個建案的獲利比外觀造型、機能等等還重要,這也是正常的,做生意不就是要賺錢嗎?
在事務所裹,真正設計的,不見得是建築師本人。建築師大致上有分二種,一種是做生意的,一種是做設計的。前面這種,會把設計工作交給下面的員工,有的員工有牌,會談分潤,建築師本人就是在外面做好社交,想辦法拿到案子。阿偉就是算前者。
另外,阿杰原本在公共工程都是拿下幾億元的案子,但因為老婆太喜歡跟廠商寫情書,廠商受不了情書騷擾,就來跟我們告狀訴苦。社會很現實,小廠商告狀,也沒什麼後台,我們也不過就把雙方找來安撫一下就結案了。
沒想到,阿杰的老婆愛寫情書的情形越發嚴重,終於惹到大廠商,對方透過管道鬧到18樓,啟動了採購處、政風處還有民代施壓,我們也寫了一堆調查報告,後來各機關辦理評選,很有默契的封殺阿杰。後來,阿杰只能靠著老交情,接一些廁所修繕的小工程。
還有很多建築師夫妻檔,族繁不及備載,興盛各有別。但有個共通點,就是無論事業大小,感情隨著工作而歸零了。好的還能維持名份,私底下外面少不了有一個;更好的就是離婚,老婆終於自由了!
其它行業,肯定也有夫妻共事的情形。我爸媽也是一起在菜市場賣菜,天天吵架,沒有一天安靜的。
為了賺錢,為了事業,倒底值不值得賠上感情的風險而一起工作呢?
我覺得這是一個難題。但如果要我跟老公工作,我是絕對不跳入火坑的~
但很多老婆,是因為沒有別的選擇,在金錢及創業上是弱勢者,不得不聽命老公而一起工作。像阿好姐的媽媽當年就是如此。
現在,微創業或0元創業的機會很多,妳只是需要選擇合法、良善的企業文化、成本低、容易做、完善培訓系統的一個好機會,妳就可以為自己開創一個經濟強勢地位的存摺。
雖說,有錢不是萬能,但有錢確實在家庭中可以講話比較大聲,妳說是不是呢哈哈😆
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]]>前幾天,老公主持一個人事甄選會議,用人單位開的缺是持身心障礙手冊者優先錄取。來了一位海大的體保畢業生,由媽媽帶著他來面試;應試者,也只有他一位。
老公提了第一個問題,就發現這位年輕人跟正常人不一樣,自我介紹幾句話講完,就沈默不說話了。仔細看資料,原來他是輕度自閉症患者。老公問他怎麼考上海大的?年輕人講到自己是桌球的體保生,談到有興趣的話題,年輕人多講了一些。
面試會議結束後,主持人通常會尊重用人單位的意見。我是很期待能給這個年輕人機會,我猜在民間企業應徵上,應該是碰壁不少,媽媽才會帶著兒子來面試。
但這個缺是要辦理採購,需要跟廠商聯絡,當然用人單位覺得年輕人的反應是無法勝任,最後是決定不錄用,重新公告。
老公最後給人事單位建議,看體育室是否有缺,推薦這位年輕人的專長,反而比較適合體育室的業務。
只要把人放對位置,就能發揮那個人的才能。
在世野一成的公司裹,也提到,無法把員工的能力發揮出來,是公司管理者的問題,不是員工的問題。世野一成剛成立公司時,也有學歷迷思,重用高學歷的人,他們表現確實也不錯,其它員工的表現平平,更加深他用人的想法是對的。
關於學歷迷思,在「失敗學」這本書裹作者也有提到,這個迷思在華爾街特別嚴重,即便是基金管理人,也會覺得哈佛生能為他們帶來財富⋯⋯而這些也通常是大企業的高層管理者,但作者在拜訪了1400多家企業,跟這些金童訪談過後,企業的失敗,往往也是這些高材生犯了七個錯誤中的一個或一個以上造成的。
然而,當世野一成的公司出現財務危機,這些他眼中優秀的員工,很快就離開他的公司。他在無奈之下,只好把工作交給那些「沒用」的員工。沒想到,這些看似「沒用」的員工,也把事情做的很好。這次經驗讓他深刻體驗到,只要給那些「沒用」的人有發揮的舞台,他們也能表現的不錯。
也因此,世野一成對於用人的看法,有了很大的轉變。他認為員工在企業裹可以分為「優秀」、「普通」跟「沒用」,比例是二六二。企業能不能好好善用這二成「沒用」的員工,才是是否能更上一層樓的關鍵。
而這樣的想法,也是「投資腦」應該有的思考。
因為投資腦想的不是「刪去多餘」,而是「如何善用多餘,化腐朽為神奇!」
我期待年輕人的求職故事有美好的結果,期待有人把他放在對的舞台上。
以下為置入性行銷,不想被行銷的人,可忽略!
很多人看過富爸爸與窮爸爸的書,
但始終脫離不了E象限的命運!
也許你缺勇氣、缺創業資金、缺一個引路人⋯⋯
不管你缺什麼,阿好姐已經幫你把路走過了,
困難的、危險的,阿好姐也幫你排除了,
現在你只要跟阿好姐連繫,就可以開始你的微創業了!
]]>
4月份花了二次時間,到府教學一位伙伴選擇權,這位伙伴是一位很好的學生,為了跟上我的操作,除了在群益辦開戶,群益的營業員也是我的伙伴,也是到府服務,也準備了一台桌機電腦,可以用多次觸價功能下單。
6月份開始帶著伙伴實際下單,七月台股創新高後,波動度加大,遇到好幾次結算行情穿價。如果是我自己操作,可能不會那麼早出場,因為自己能承受的風險波動度較大,會到星期三早盤再做決定。
但因為有帶伙伴的單,星期六會特別研究各種資訊,研判星期一是否要先出場。因為有了伙伴,在策略上,從「賺」轉向「先不賠再談賺」。這幾次下來,也安穩的度過。
有時,事後看,會覺得要是沒出場,這口就賺了多少。但這段時間,很感謝伙伴認真跟著學習操作,也改變了我原本很隨性的出場方式,反而在「先不賠」的原則下,很有紀律的出場。
平民股神蘇淞平練就能預測股票明日漲跌的能力,書上談到是因為他每天投入研究股票的時間長達好幾個小時,經年累月,日復一日,從未間斷。我的教練,在學股票時,也是畫了幾千張的k線圖,再加上持續進市場洗禮,才練到從k線就能抓進出場點。
昨天一位僵屍伙伴突然打電話來,問我選擇權是不是一口2500?怎麼操作?可以下多少?我跟他說,半年內,你只能用一口練習,半年操作穩定了再說。
要能穩定在市場獲利之前,必須經過的歷練其實半年都算太短。但現在的人沒有耐心,進場就想提款,忘記市場裹別人也想把你的錢提走。
每一根k線不只是價格的呈現,後面代表的是人性。人性有其固定的心理層面,相對的反應在價格上。你要是對人性有興趣,投資市場能帶給你很多樂趣。
信任,帶來的責任,使人更快速成長。也再次證明,給出去的人,得到的更多。
]]>《西瓜是大的好嗎?》
今天早上我的line突然叮咚一聲!
因為我工作時,不想被訊息打擾,群組都被我靜音了,只留下重要的人,所以,只要叮咚聲出現,就表示有重要訊息,我才會立刻看。
結果,我是被一位網友拉了一個3人小群組。這位網友,是在核電廠工作,只要有什麼賺錢機會,他都參加。他會一下子傳A公司的免費註冊拿點數,過幾天又傳B公司的產品,過幾天又傳C公司的文宣。某一天,傳了東X的推播訊息,我就忍不住了。
因為我是一個一次只能很專心做一件事的人,我的認同也很專一,無法多情。
我問他,你倒底做哪一家?他說,他每一家都做。我說你這樣亂亂發,有哪一家賺錢了?他說東X有,小賺幾百塊。他也真是老實,這種數字也是說了。別的我也不懂,但談到東X,我跟他誠心分享過來人經驗談。雖然108年我們離開,有其時空背景因素,現在談正確與否也許還言之過早,但有一點,我看著東X的演變,卻覺得離開是正確的選擇。
如果在一個組織裹,只有名人或擁有聲量的人才能賺錢,那麼平凡如我的人在裹面,倒底要幹嘛呢?按讚加分享嗎?不懂組織行銷的人,以為西瓜偎大邊,可以受到庇蔭,事實是,當他很大時,他根本看不到你在哪裹。在組織裹,無論你加入多麼強大的上線,如果你是抱著期待上線把人排下來,那這樣的心態本身就有問題,正確的觀念是要運用系統培訓與借力公司或團隊資源,自己發展組織才是主軸,其它都是輔助的力量。不要把主客體搞錯了!
所以,在評估與挑選時,要以哪個團隊或公司的資源的系統,是你能吸收,也是能讓你成長的為考量,而不是「數大就是美」,那與你無關,因為你沒辦法要求上線要怎麼排線,怎麼安置人。
優秀的人才不會被冷落,不斷會有獵頭公司高價找上門。優秀的團隊,也會不斷吸引好的公司上門合作。
最近我們跟生活市集合作,生活市集是創業家兄弟旗下的其中一個購物平台,這個平台加入了團購功能,由於生活市集擁有自己的RD團隊,並且有過去美X及東X的設計經驗,所以在操作介面上及各項對消費者與經營者的優惠,將會是市場上最強大的電商平台。
很多人都知道好事多的商業模式不在於賺產品價差,而是來自於會員的會費。會員繳的費用就是一個企業最想要的穩定現金流,這也是我在分享「失敗學」裹提到一個案例,股神巴菲特曾經因為TUX電力傳輸公司有穩定的現金流,而在2007用450億美金歷史高價併購該公司。
證明一家企業如果能夠擁有穩定的現金流收入,即是值得股神投資的價值公司。
而我們跟生活市集合作的新電商平台,創業家兄弟也是跟進了會員經濟的商業模式,採取會員制,所以新平台上的商品跟好事多一樣,獲利模式不是來自商品售價的價差,因此商品的價格可以具有相當的競爭力。
站在消費者角度,消費者對平台並不具有忠誠度,事實上也不需要有忠誠度,消費者是以價格作為選擇的主要考量,哪裹便宜就上哪個平台購物,所以會員經濟的商業模式,可以說是已經被企業證實是目前最成功的模式之一。
我們之所以能夠有今天與生活市集的合作案,是因為我們在去年艱難的時刻沒有放棄,挑戰跟打擊一路上從來沒有少過,尼采說:
凡打不死我的,必將使我更強大!
這只是一個合作案的開始,磁吸效應才正要開始!
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星期二經過還好好的頂好,怎麼今天就要改裝成家樂福超市呢?
上網查才知道,原來去年6月家樂福就併購頂好,是我太後知後覺~
但對於曾經的好鄰居頂好,發生什麼事要被併購,被用台幣32億左右的價格被買下(感覺很廉價),覺得很好奇。
上次我在讀書會分享「失敗學」這本書時,作者提到他30年的基金生涯拜訪了1400家企業,歸納出倒閉或破產的殭屍企業領導會犯的錯誤有7個,剛好拿這個案例來研究。
根據2012年天下雜誌報導,當年八十家頂好惠康超市(Wellcome),屬於香港牛奶國際公司,進入台灣八年,穩佔國內超市業的第一名。當年報導頂好在2011年營業額80億,還勝過太平洋崇光百貨的77億。當時頂好以「天天售價低,樣樣都省錢」的策略,打趴了日商系統的裕毛屋、松青超市(這個我有印象,想當年…)。
為了維持低價優勢,頂好每個星期派員到競爭者的門市比較價格,如果價格高於其他超市,立刻降價,確保天天都低價的形象。同時要求廠商平均進貨價格比同業少二∼一○%。
在物流規劃方面,頂好投資十億元,自行在桃園縣大園鄉設立七千坪的物流中心,這樣的大規模投資是預備日後二百家超市的供應量。而採購部分,透過頂好聯合採購,可以擴大進貨,壓低成本。頂好並且是第一家導入電腦資訊掌握每一種產品的銷售量的零售業。
以上種種成功的作為,為什麼後來失效了?
2012年時,天下雜誌在報導中也指出,頂好最大的對手,不是超市同業,而是像萬客隆或供應軍公教日用品的全聯社。雖然萬客隆後來也被好事多打敗退出市場,但顯然頂好並未做好對全聯的應戰。
2020年6月發佈併購案之前,頂好絕口不談業績,也從不對外揭露財務狀況,外界只知道虧損,但不知道缺口有多大。直到併購案公開,才知道頂好平均單店業績不到一間全聯的一半。這樣的財報,難道是一天二天的事?難道頂好的管理階層不知道?當然不可能,主要還是在領導階層出現了失敗學裹提到的錯誤。
回到「失敗學」裹談到,失敗企業的領導人會犯的錯誤,歸納為下面七點:
1.只從最近的經驗學習。
2.過度依賴成功公式。
3.錯誤解讀或疏遠顧客。
4.被某種狂熱所害。
5.無法順應產業的結構改變。
6.在實體或感情上與公司經營疏遠。
7. 蒙蔽實際麻煩。
我認為頂好的領導人至少犯了第3、5及7點。第7點錯誤在併購案揭露的財報上最為明顯,也是讓失敗學作者會放空公司的原因。事實上,根據我在網路上看到的資料,頂好的管理層級人員也坦承他們沒有對全聯做出相對應的反應。
頂好從1987年的先進者之姿風光一時,在2020年6月劃下句點。
商場上,再次證明,不是先跑就先贏,也沒有永遠的冠軍,後面的黑馬會不斷出現,迎頭趕上。能夠維持百年的企業,真的不容易啊~
]]>社群中的退群與封鎖
自從開始經營一人公司之後,公事之外的群組多了,也歷經了一些以前不曾經歷過的狀況。
在工作群組中,入群是因為新人報到,退群是因為離職或調單位,但人與人之間是不會封鎖的。
今年有二次經驗很不好。從我的視角來看,完全不清楚對方發生什麼事,也許對方待在群裹很不舒服,離開是他解決不舒服的方式,但封鎖我,讓我很受傷,也覺得此冤難伸。
離開,可以有更好的方式,讓彼此雙方都不那麼受傷。先私訊,就是隨便給個理由都好。那之後,要不要再連繫就看緣份。封鎖的問題嚴重許多,所有的訊息就無法傳達過去,包括心意。
有一位伙伴,沒有告知我的情形下,我一早發現他退群,想關心他發生什麼事留了訊息,經過幾天再留一次訊息,都是未讀,我就知道被封鎖了。除了關心對方的心意被封鎖,現在有重要的事也無法告知對方。有時候,也許就差一個訊息,就是轉機了~但封鎖了別人的人,封鎖的當下或許很爽,但以終為始來看的話,他真的不知道自己錯過了什麼。
除非不做生意、不做事業了,否則封鎖別人真的是下下之舉。地球是圓的,什麼時候會相遇很難說,凡事給雙方留一點退路,結善緣總是好的啊!唉,何況,阿好姐自認為服務到家,做人也熱心,我是受傷但笑笑也就過了,但封鎖別人的種子,卻從此種在他的意識田中,以宇宙法則來說,會在何處回報真不知道。
在交友過程中,我不曾封鎖過別人,所以,我真無法理解在什麼樣的想法下,會做出封鎖別人的決定?那些用封鎖別人來切斷不想要的連結,感覺上,就很像鴕鳥把頭埋起來,其實,他的問題不在於我或是誰,他會不斷不斷的封鎖來處理一時之快,因為在封鎖我之前,他已經常常用這種方式在處理情緒。
如果可以不處理人的問題,我也很想只專注在做事。但無奈的是,每件事後面都有人,事情離不開人的問題。
退群可以好好退,但封鎖只是讓問題鎖在高牆內,問題就永遠成了問題。
]]>是借還是偷?
繼獵人全劇終之後,我們家餐桌接著上演的節目是宮崎駿系列電影,昨天主播播放「借物少女艾莉緹」。
男主叫翔,從小心臟不好,在動手術前搬到一處鄉下的宅邸休養,下車時,看到胖貓(我發現宮崎駿電影裹幾乎都有貓,有一部「貓的報恩」乾脆全部都是貓)正對著草欉裹齜牙咧嘴,不知道那裹倒底有什麼,於是翔走近一看,撇到了小小人族艾莉緹的身影。
而翔搬進來的這一天,也是爸爸答應要帶艾莉緹去借物的日子,雖然媽媽因為多了一位新變數,翔,而不贊成艾莉緹跟著出門,但爸爸說:「如果我們死了,艾莉緹要學會如何照顧自己。」於是艾莉緹的借物初體驗就出發了。看到這裹,我還是搞不清楚「借物」倒底是什麼?為什麼艾莉緹那麼興奮?
終於,爸爸帶著艾莉緹出發借物了。從艾莉緹的視角看人類的一切,都變得無比巨大而且充滿危險。爸爸準備了攀爬及魔鬼氈,人類的櫃子就猶如大峽谷,他們必須上上下下的攀爬,才能好不容易扺達方糖罐子。在人類很簡單的拿起一顆方糖的工作,但艾莉緹跟爸爸卻是冒一件要冒著遇到老鼠的風險,辛苦一整晚的工作。
所謂沒有比較,就沒有傷害。
我們人類相較於森林中的千年巨本,也是顯得很渺小,但在城市環境待久了,卻很容易忘記這一點。在職場中,也是比大小的環境,小課長耀武揚威,遇到經理立刻恭恭敬敬;經理遇到總經理也是一樣。資本社會就更好玩了,誰大誰小要看什麼時間,平常人民拜託民意代表,選舉時換成民意代表拜託人民。
看到艾莉緹跟爸爸為了一顆方糖辛苦的過程,我心中還浮現另一個疑問,這為什麼是「借」?那如果這屋子的人類搬走了,小小人族要怎麼生存?這個問題,常年幫傭的阿春姨說了,他們是小偷。阿春姨以所有權來看,即便少一顆方糖並不會怎樣,但還是認定小小人族應該要被抓起來。
艾莉緹說,他們很努力的在「生存」著。為了種族生存,艾莉緹從人類家庭拿一些不影響人類生活的物品,說借,可以理解。然而,在社會規範下,沒有經過對方同意,就是偷。
這樣看,好像艾莉緹是對的,阿春姨也是對的。那方糖是怎麼來的呢?
以原料來看,要先栽種甘蔗,採收後經過一連串製程加工做成方糖。那人類不也借用了大地土壤才能種出甘蔗嗎?工廠的機器原物料不也來自礦物開採嗎?土壤與礦物,哪一樣不是人類擅自跟大自然借的?只不過,一開始人類也是為了「生存」而借,但文明化後,卻不一定與「生存」有關了。每天被人類丟棄的垃圾量、被浪費掉的食物,不計其數,人類用了超過自己需要的量。
翔因為了解艾莉緹她們是如此認真的為了族群生存而努力,於是反駁阿春姨,翔認為艾莉緹是「借」而不是偷。
一件事的觀點,不能單從自己的角度去看,那視野太狹窄了。在奇蹟課程裹常提到,我們看待事物,要有「我什麼都不知道」的心態去看。因為,在我們的角度以外,真的有太多面向是我們所不知道的。
最後,電影結束在一個令人有無限想像空間的地方,這正是吃到飽餐廳做不到魅力所在。當然啊,我也是哭到不要不要的。我家主播事後被我發現,原來她也偷哭了(被媽媽偷偷截圖,難怪小孩子都會再開小帳,絕不讓爸媽追)~
]]>「我被監視了嗎?」
昨天下午一位久未連繫的網友,突然問我有沒有加入北科大獅子會,一問之下其實是北科大校友會。她加入20年了,我們應該是在學校裹無緣認識的學姐妹,卻奇妙的在另一個學姐經營的音響群組中相遇。
北科大以前是台北工專,當時學校裹有一位中文教授很喜歡古典音樂,我當時莫名其妙的加入絃樂社,也開始愛上了古典音樂。教授長的很像科學怪博士,偶而會在學校的紅樓裹舉辦愛樂欣賞,當時在學校引起不小的轟動,因為怪博士真的很熱愛古典樂,介紹的很生動有趣。畢業後,教授成立了古典愛樂社,我跟老公下班後也都會趕去參加。
啊重點呢?進入老人家時期,忍不住就會回想一些學生時代的事。
網友學姐又問我是不是有去拜訪另一位做模具跟養蜂的傑出校友?呃~我的頭上何時被裝監視器了?而且這件事都過了快一年了。我跟網友學姐說,我是在群組看到一個城市養蜂的課程,但當時我去上城市養蜂的課程,不知道那位多才多藝的李總原來是學長,而跟李總又是在另外的群組裹認識的。之前聽說一個理論,把訊息轉發六次之後會再回到本人,看來,在網路世界,要遇到有關係的人頻率還滿高的。
後來,我還是搞不清楚網友學姐找我幹嘛。我問說是要我加入校友會嗎?她說其實她沒有參加校友會活動(好南寮~明明是妳來找我聊天,結果都是我在啟話頭⋯⋯)。原來她長期修行,所以沒參加活動。談到修行,網友學姐貼了一個許醫師講「信念疫苗」的影片連結,並留下一句「看完妳就知道怎麼做了」。哦哦,中了!因為要開發市場的關係,我的群組非常多,通常連結或影片什麼的,我都是客氣回個謝謝貼圖,沒辦法,如果一一都看,那整天都沒法做事了啊~但,這句話,引起我的好奇,於是把影片看完。(O.S如果想讓客戶對你的內容感興趣,就是賣關子,丟下一句帶有神秘的話)
這個時候,如果有人跟你說,用信念就可以防疫,大概會被罵到臭頭,現在大家對於打不到疫苗已經很不滿了。通常很多人都會覺得政府太爛,這麼簡單的算數都不知道嗎?台灣人口2300萬,疫苗不就買4600萬劑,或大氣一點,買5000-6000萬劑啊。根據我過來人的經驗,輿論說的,權責部門一定都比你早就知道該怎麼做了,要知道,能通過國家考試的人智商不是零好嗎~好比,每年開學季,除了上演一年級新生入學打卡潮以外,還會上演這些新手爸媽為寶貝爭取冷氣的陳情,並且大罵政府早就該做的事為什麼不做,甚至要我們去坐在教室裹上課看看⋯⋯。啊如果有錢有預算,重點是長官支持,我們有不做的道理嗎?爸媽們以為學校裝冷氣跟家裹裝冷氣一樣簡單。好啦,我真的扯太遠了,公務員魂無時無刻就是會出來串一下。
回到影片重點,其實許醫師在談的是集體意識與個人意識,了解COVID-19是集體意識創造出來之後,如何處理恐懼。有看新世界靈性書籍或奇蹟課程的人,都知道外在世界是內在世界的投射。為什麼會產生這波全球受災的COVID-19疫情?從賽斯資料的觀點解讀,進入網路時代後,資訊量爆炸,變化速度太快,人們都累了,大家都想休息、想停下來。這樣的個人意識多到變成集體意識,於是創造出了COVID-19。在這次疫情中,居家工作WFH也確實讓很多人得以喘息。
但同時,新聞不斷傳播恐懼的訊息,多少人搶打,多少人打了死亡,多少人應該打卻打不到,多少人不該打卻先打了。人們對於自己的身體原本具足的療癒能力,開始不信任了。原本不認為要打疫苗的人,在這種群體壓力下,也覺得打疫苗是應該的。這裹不是談論哪種論點才是正確的,這裹要談的是「集體」意識改變了個人意識,而新聞是傳播的管道。所以,要保有自性的話,首先就是切斷新聞,不要去看。
我覺得滿有意思的觀點,以前常聽到賽斯資料,但始終沒有認真去看。沒想到一個意外的下午,從網友學姐那裹又接觸到了。這也印證了,該要你知道的事,總是會透過不同管道,早晚讓你知道。
不過,我最想知道的是,網友學姐有沒有在我頭上裝監視器⋯⋯這個比較恐怖。
「無法相信怎麼辦?那就先接受吧」
有多人看過身心靈類的書,都共同提到一點,就是相信可以產生無窮的力量,但問題就是出在,自己很難做到相信這一點啊~那怎麼辦?
那就先「接受」,因為接受了,才有進一步擴大的可能,機會是隱藏在可能性中。
很多人卡在無論如何,就是沒辦法相信自己可以做到,而感到沮喪,最後當然是無法產生行動。
「接受」比起「相信」,簡單容易做到。接受就好像別人拿一個東西,你會很自然的把手伸出去,就是這麼簡單啊!困難的事做不了,就從簡單的事開始做,先給自己機會,才能開啟之後的可能性。
世野一成在他的書中談到,2000年左右他到日本首次舉辦「美國不動產投資」演講時,當時他還不具知名度,大約只有30人到場。也因為當時他還沒有顯赫的地位,所以聽講的人反應也還好。
但其中有一位聽進他的話之後,還照他的方法實際操作。事後問這位學生,他只是覺得「好像很有趣!」就去做了。經過十年,這位學生在美國有八十多棟不動產,一年中有半年時間在溫哥華,有半年和家人在夏威夷度過。
假設當時要求那位學生先「相信」他會在美國有八十多棟不動產後再開始行動,恐怕他自己打死也不相信。而那位學生之所以能開始行動,只是單純的「接受」了世野一成演講的內容,就給自己行動的機會了。
過去的經驗,會阻擋你去相信
早上跟一位年輕人聊,她說,因為過去有太多不成功的經驗,讓她潛意識無法「相信」這次會跟之前不一樣。
我告訴她,事實上我也不是相信我一定會做到才開始做的,我只是覺得既然很難說服自己,就妥協一下,繞道而行,帶著「不知道」前進不行嗎?
沒錯,我就是在懷疑與好奇結果會是什麼中前進的。正如我之前寫過的一篇文章提到,為什麼創業一定要成功呢?你給自己一件心理壓力很大的課題,不是每個人都適合先苦後甘,如果連開始的機會都沒有,後面的甘甜滋味,人生中不就沒機會品嚐了嗎?
俗話說條條道路道路通羅馬,有人就是很容易相信,那他的道路可能走起來平坦舒適;我是在半信半疑中前進,路面相對坎坷。但至少,這個想法的改變,能幫助我往羅馬前進,而不是在原地不動。
不知道大家有沒有這樣的經驗,很想做但又不相信自己做得到?如果有,希望我的分享能幫助到你。
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